Émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle L’envie de bien faire, la peur d’échouer, la joie partagée lors d’une réussite collective, l’enthousiasme pour un projet, la crainte d’une réclamation d’un client, sont autant d’émotions qui déclenchent des motivations. En d’autres termes, point de mouvement sans émotion. Au même titre que vous préparez des arguments rationnels, statistiques et chiffrés pour influencer vos interlocuteurs, préparez aussi vos déclencheurs émotionnels. Vos équipiers, collègues, managers, clients, partenaires ont une tête, et aussi un coeur et des tripes. Adressez vous à cet ensemble. A cet effet, j’ai mis au point une méthode que je nomme triangle de l’adhésion. Éviter les catastrophes : décrire quelles pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous menacent si nous ne faisions rien. Rêves et projets : donner du sens au projet, susciter l’envie, enthousiasmer. C’est possible : besoin de voir pour croire. Prenons un exemple réel , rendu anonymes pour le publier ici.
Le métier de l'entreprise - stratégie Le premier correspond à ce que l'entreprise fait, à ses compétences internes et savoir-faire qui lui permettent de proposer une offre. Sa propre offre, produite à l'aide de ses caractéristiques intrinsèques. La mission est quant à elle orientée marché : Quels sont les systèmes d'usage auxquels l'entreprise décide de répondre ? Toute stratégie se décide au regard du métier exercé. Il s'agit de la première réflexion à mener lors d'une analyse stratégique : quelles sont nos compétences fondamentales ? Comment les développer ? Toute la finesse de l'analyse consiste à définir son métier d'une façon ni trop large, ni trop étroite.
La stratégie des « petits pas » Vous avez probablement souligné dans les articles précédents que la dernière question à se poser pour accroitre ses chances de réussir un projet personnel ou un changement collectif est : « que vais je faire dès demain? » ou « Qu’allons nous faire la semaine prochaine? » Je fais ainsi mienne l’idée que les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. Lorsque vous même ou vos équipiers sont engagés dans des actions concrètes ,vous avez tendance à persévérer et à dire à celles et ceux qui veulent vous entendre que vous avez bien fait. Les actes engagent. La stratégie des « petits pas » s’exerce certes dans l’univers professionnel et aussi dans les relations d’influence diverses et variées. Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement. Cinq conseils pour favoriser l’engagement de vos équipiers 1-Annoncer en public 2- Répéter
Analyse PESTEL: découvrez les facteurs d'influence pour décision stratégique L’outil d’analyse PESTEL sert à analyser les facteurs macro-environnementaux qui influencent votre entreprise. Avant toute prise de décision stratégique, ils doivent être évalués. Vous voulez introduire un nouveau produit, aborder un nouveau marché et même créer votre entreprise ? L’analyse de ces facteurs d’influence doit être réalisée pour établir votre stratégie marketing. Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ? Une analyse PESTEL porte sur une région, un pays, un secteur économique ou une entreprise en particulier. PESTEL est une abréviation : P : PolitiquesE : EconomiquesS : SociologiquesT : TechnologiquesE : EcologiquesL : Légaux Pourquoi réaliser une analyse PESTEL ? Avant toute réflexion sur votre stratégie, votre marketing mix ou même votre concurrence, il y a des facteurs essentiels à analyser. Imaginons que Red Bull veuille s’implanter au Gabon ou au Laos. La population est-elle sensible à de telles offres ? Cet environnement devra être analysé avant toute réflexion stratégique. Sociaux
Les 4 défis de la matrice des priorités Également connue sous le nom de matrice d’Eisenhower – du nom du général qui présida au débarquement en 1944 – la matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre (il suffit de classer toutes nos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance), son application au quotidien demeure un défi. 1. Le défi du cadran A : traquer la vérité ! C’est le cadran de l’adrénaline. L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. 2. Les tâches du cadran B méritent toute notre attention. 3. C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes : 4.
Verbes d'ordre. management. elsa collet - Educaplay L’organisation cellulaire : l’art de combiner les compétences - Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer quatre grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité y est distribuée : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire. Un premier billet a été consacré à l’organisation personnalisée, un deuxième à l’organisation pyramidale et un troisième l’organisation duale. Celui-ci est dédié à l’organisation cellulaire. Les entreprises en quête d’agilité L’origine du modèle cellulaire se trouve dans les équipes dites « semi-autonomes » nées dans les mines de charbon anglaises et modélisées par des chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Les équipes « semi-autonomes » ont par la suite rencontré un vif succès en Europe du Nord, en Suède en particulier. Après un net déclin, le modèle cellulaire a connu un regain d’intérêt dans les années 1990 aux Etats-Unis avec le courant dit de la « team-based organization ». Une distribution répartie de l’autorité Une structure en cercle
Il était une fois les patrons 1840 1976 la montée de l'Etat Le courage du stratège. L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances. Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante. Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. La volonté stratégique s’incarne par : Un dernier conseil.
Management : quelles sont les attentes des générations Y et Z ? Qui sont ces jeunes diplômés et étudiants de la génération Y et Z dont on fait des statistiques et dont le comportement est analysé à la loupe ? Comment faut-il les manager et sont ils si différents ? Le cabinet d'étude Universum a tenté de creuser le mystère de ces nouvelles générations, dernières arrivées sur le marché du travail en réalisant une étude auprès de 18 000 étudiants et jeunes diplômés avec première expérience professionnelle dans 19 pays. Profils générationnels Première différence, la génération Y est née presque majoritairement avant l'avènement d'Internet (entre 1984 et 1996) tandis que la génération Z est, elle, immergée dans la culture numérique depuis le plus jeune âge. Pourtant, la génération Y est encore plus observée au microscope que sa consoeur, car déjà intégrée sur le marché du travail. Cette génération a grandi dans un tumulte technologique sans précédent et en accélération permanente. Qu'attendent les générations X, Y et Z ? 1. 2. 3. 4.