Émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle L’envie de bien faire, la peur d’échouer, la joie partagée lors d’une réussite collective, l’enthousiasme pour un projet, la crainte d’une réclamation d’un client, sont autant d’émotions qui déclenchent des motivations. En d’autres termes, point de mouvement sans émotion. Au même titre que vous préparez des arguments rationnels, statistiques et chiffrés pour influencer vos interlocuteurs, préparez aussi vos déclencheurs émotionnels. Vos équipiers, collègues, managers, clients, partenaires ont une tête, et aussi un coeur et des tripes. Adressez vous à cet ensemble. A cet effet, j’ai mis au point une méthode que je nomme triangle de l’adhésion. Éviter les catastrophes : décrire quelles pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous menacent si nous ne faisions rien. Rêves et projets : donner du sens au projet, susciter l’envie, enthousiasmer. C’est possible : besoin de voir pour croire. Prenons un exemple réel , rendu anonymes pour le publier ici.
SWOT d'ACCOR Accueil » Liste Entreprise » Analyse SWOT d' ACCOR Forces du Groupe ACCOR Implantation dans 92 pays du mondeForte image de marque en tant que groupe d'hôtel diversifiéForte avancée de la politique de protection de l'environnementPolitique de développement sous franchise Faiblesses du Groupe ACCOR ACCOR n'est pas propriétaire d'une grande part de ses hôtels (32%).Concentration de l'activité dans le marché européen qui est arrivé à maturitéDifficultés à s'implanter aux USA où seulement 10% de son CA y est réalisé Opportunités pour le groupe ACCOR Poursuivre la stratégie de franchise du groupe pour réduire le total des actifs au bilanPoursuivre le développement dans les pays BRIC (Brésil, Russie, Indes, Chine) où le marché est en expansion. 30% des futures ouvertures d'hôtels y sont prévues.Le marché de l'hôtellerie continu de croître dans le monde Menaces pour le groupe ACCOR Principaux concurrents d'ACCOR:
MANAGEMENT PREMIERE STMG subtitle here MME GAVORY lycée champollion figeac 2022/2023 METHODOlogie Révisions en ligne logiciels lien invitation Diary Colors Lorem ipsum 2018 Lorem ipsum dolor sit théme 1 * Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit Chapitre 1 L'organisation de l'action collectiveChapitre 2 Les spécialités des entreprises privéesChapitre 3 Les spécilatés des organisations publiquesChapitre 4 Les spécialités des organisations de la SCChapitre 5 Le management des organisationsChapitre 6 L'influence de l'environnement sur le management Chapitre 7 La démarche stratégiquechapitre 8 Le diagnotic stratégiquechapitre 9 La fixation des objectifs stratégiques et leur évolution thème 2 théme 3 Compétences à maîtiser à la fin du thème synthèse Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit Retrouvez les raisons qui ont poussées les gilets jaunes à manifesterQuels sont les conséquences positives et négatives de leur action? Faire vos cartes de révision
La stratégie des « petits pas » Vous avez probablement souligné dans les articles précédents que la dernière question à se poser pour accroitre ses chances de réussir un projet personnel ou un changement collectif est : « que vais je faire dès demain? » ou « Qu’allons nous faire la semaine prochaine? » Je fais ainsi mienne l’idée que les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. Lorsque vous même ou vos équipiers sont engagés dans des actions concrètes ,vous avez tendance à persévérer et à dire à celles et ceux qui veulent vous entendre que vous avez bien fait. Les actes engagent. La stratégie des « petits pas » s’exerce certes dans l’univers professionnel et aussi dans les relations d’influence diverses et variées. Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement. Cinq conseils pour favoriser l’engagement de vos équipiers 1-Annoncer en public 2- Répéter
Les stratégies globales – spécialisation, diversification | SURFECO21 - Economie / Droit / Management Introduction : Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées. L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. La stratégie de développement d’Auchan envoyé par isc-ald2007 I — La stratégie de spécialisation A — les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. La stratégie de spécialisation se caractérise : d’une part par une extension géographique de ces activités. Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation : II – Les stratégies de diversification Sujets connexes ou complémentaires :
Testez vos connaissances : Diagnostic stratégique, interne et externe Présentation de l'activité Cette activité a pour objectif de mobiliser les notions et les capacités essentielles relatives au diagnostic stratégique, en Management des Organisations (terminale STMG).Elle vous propose différents exercices qui donnent lieu à une série d'évaluations (voir "bilan-résultats"). Problématique :L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un double diagnostic :Du point de vue interne, il consiste à recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation, notamment en termes de ressources et en termes de compétences.Du point de vue externe, il consiste à identifier les facteurs de l'environnement pouvant influencer ses choix stratégiques, c'est à dire les menaces et opportunités de l’environnement et à anticiper son évolution. Rappels - Ressources et environnement de l'organisation Complétez le texte avec les mots suivants : - autofinancement - brevets - capacités - concurrents - financement - financières - 2.
Les 4 défis de la matrice des priorités Également connue sous le nom de matrice d’Eisenhower – du nom du général qui présida au débarquement en 1944 – la matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre (il suffit de classer toutes nos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance), son application au quotidien demeure un défi. 1. Le défi du cadran A : traquer la vérité ! C’est le cadran de l’adrénaline. L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. 2. Les tâches du cadran B méritent toute notre attention. 3. C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes : 4.
Matrice d'Ansoff : choisissez votre stratégie de croissance La matrice d’Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre vos objectifs de croissance. Elle se divise en 4 grandes catégories : Stratégie de pénétration de marché Développement de marché Développement de produit Diversification. Matrice d’Ansoff : produit / marché Stratégie de pénétration de marché Il s’agit ici des produits existants, vendus à des clients existants. Développement de marché Nous considérons ici une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Développement de produit Ce sont des nouveaux produits que vous lancez sur un marché existant. Lorsque vous développez un nouveau produit, il est intéressant d’en analyser le potentiel de croissance. Diversification Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. La matrice d’Ansoff est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance.
L’organisation cellulaire : l’art de combiner les compétences - Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer quatre grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité y est distribuée : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire. Un premier billet a été consacré à l’organisation personnalisée, un deuxième à l’organisation pyramidale et un troisième l’organisation duale. Celui-ci est dédié à l’organisation cellulaire. Les entreprises en quête d’agilité L’origine du modèle cellulaire se trouve dans les équipes dites « semi-autonomes » nées dans les mines de charbon anglaises et modélisées par des chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Les équipes « semi-autonomes » ont par la suite rencontré un vif succès en Europe du Nord, en Suède en particulier. Après un net déclin, le modèle cellulaire a connu un regain d’intérêt dans les années 1990 aux Etats-Unis avec le courant dit de la « team-based organization ». Une distribution répartie de l’autorité Une structure en cercle
Le courage du stratège. L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances. Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante. Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. La volonté stratégique s’incarne par : Un dernier conseil.