Le management à l’heure du digital Alors que de nouveaux outils apparaissent presque tous les jours, faisant de la digitalisation de l’économie et des organisations une des bascules les plus signifiantes de ces dernières décennies, le management, longtemps perçu comme une activité stable, doit lui aussi aujourd’hui opérer une mutation, et même devenir un acteur clé, un levier de ce changement. Un manager ne peut se contenter d’être un suiveur. Il se doit d’incarner le changement auprès de ses équipes. Quel que soit le contexte économique ou social de l’entreprise, il porte le projet de la direction et lui donne sens. Certes, mais au-delà du discours, cette bascule digitale pose un réel défi aux managers d’aujourd’hui : comment parvenir à gérer l’usage personnel, qui consiste à s’initier pour soi-même, et le partage collaboratif, au profit de l’efficience collective. De nombreux managers se sentent désorientés et dépassés face à ces nouveaux défis. 1- Accepter la dynamique collaborative
Le R.O.I. de l’intelligence collective enfin démontré Alexis Nicolas se définit comme un “manager 2.0.” Son rôle est d’activer au sein de BNP Paribas une organisation en réseau afin d’améliorer le capital social de l’entreprise. J’ai rencontré Alexis lors de ma dernière conférence à l’IGS. Nous avons échangé sur la question du R.O.I. Le 30 janvier 2013, Alexis a publié un article dans Le Cercle – Les Échos qui est très éclairant et que je vous invite à lire : Voici un petit résumé de cet article (avec quelques copier-coller !) Le résumé de l’article ! Chacune à leur manière, toutes les entreprises veulent réduire le coût du travail. L’approche classique prône une recherche d’utilisation des ressources à 100 %. L’hypothèse prise par l’approche classique est que l’augmentation du pourcentage d’utilisation des ressources diminuera le coût relatif de réalisation de services ou de produits. Trop d’Ordre… tue l’Ordre !!!
Pourquoi les chefs sont-ils (souvent) déçus par leurs équipes Management Le 20/11/2015 On passe beaucoup de temps à questionner les employés pour savoir ce qu’ils pensent de leurs patrons ; on interroge sans cesse la légitimité des chefs, leur compétence ou leur disponibilité. C’est sans doute la rançon de la responsabilité et du pouvoir : on doit pouvoir être « jaugé » à l’aune des décisions que l’on prend et des comportements que l’on adopte. Ceci dit, renversons le propos : on s’interroge un peu moins sur ce que les chefs pensent de leurs équipes. Pourtant, si l’on accepte l’idée que la stratégie se réalise en partie ailleurs que dans les boardrooms, alors les interactions concrètes entre chefs et non chefs sont capitales pour la qualité des orientations et des décisions prises. « Mon bureau est toujours ouvert, mais ils ne viennent pas » D’un côté, des travaux montrent que les employées se plaignent souvent de l’indifférence et du désintérêt que des chefs trop lointains auraient pour leurs problèmes locaux. Des tâches qui manquent d’intérêt
7 'digital nomads' explain how they live, work and travel Feel miserable working in a cubicle or living in a boring town? The Internet has revolutionized the term ‘work’ today, bringing new opportunities and employment that didn’t exist until recently. For many, the Internet is an opportunity to combine work and traveling the world. The term ‘digital nomad’ is frequently overused and often simply means hacking around in cheap accommodation with a small level of income to keep you going. To cut through the garbage, we caught up with seven bona fide location independent workers and business owners about what they do, how they do it, and what steps others aspiring to follow them can take. Read on for more. (Click here to read this article on a single page) Image via wavebreakmedia / Shutterstock
Le manager « coach », et si c'était possible ? Publié le 12/10/2015 Attention, cet article a été publié le 12/10/2015. Ce dispositif d'archives vous donne accès à l'ensemble des publications du site FocusRH. Assurez-vous de lire les dernières dépèches et dossiers publiés en utilisant notre moteur de recherche Dans le contexte économique difficile que nous traversons, le management se cherche, alors l’approche « coach », est-ce une notion à la mode ou véritablement une pratique de management qui ouvre des perspectives ? Il existe de nombreuses définitions du coaching dans la littérature, les points communs que l’on identifie sont l’accompagnement, le développement du potentiel et des savoir-faire et l’autonomisation du sujet. Mais les difficultés de mises en œuvre sont également nombreuses. Le processus actuellement largement utilisé de gestion des compétences (entretien annuel) peut également être remis en question de façon plus fondamentale dans les années à venir. A propos de Cubiks
L’ère du management paradoxal C’est histoire du verre à moitié plein ou à moitié vide ! A l’évocation du mot “intelligence collective”, certains comprennent “perdre le contrôle”, anarchie, désordre,… ; d’autres comprennent innovation, résolution de problème, performance collective, valorisation des intelligences et des expertises pour mieux produire et mieux vendre. Dans les entreprises, l’intelligence collective n’existe pas. Il faut la créer par la volonté des dirigeants (c’est une décision, une vision, un paradigme et non le constat résigné qu’on fait que cela existe ou que cela n’existe pas). Dire que l’intelligence collective n’existe pas est une vision du monde. Mais, peut-on vouloir créer et gérer l’intelligence collective si on a peur de produire du désordre, de l’anarchie ? Pour répondre à la question, je vous propose le concept de management paradoxal qui induit l’idée d’une organisation paradoxale. Ordre ou désordre… ou chaos ? Plutôt que “désordre”, je préfère le mot “chaos” de Dee Hock. 1. 2. 3. 4.
L’innovation managériale comme levier de confiance pour HCL | Le blog Nicomak L'organisation : HCL Dans ce billet, j’aimerais vous parler de HCL, une société de services en informatique. Basée en Inde, elle évoluait dans le domaine des TI (Technologies de l’Information) avec un chiffre d’affaire de 700 millions de dollars et 30.000 employés en 2005. A cette époque, cela faisait déjà 5 ans que l’entreprise connaissait une croissance annuelle de 30%. C’est un chiffre respectable, mais pas suffisant pour suivre le rythme imposé par ses concurrents. La question qui se posa à ce moment : Comment passer à la vitesse supérieure en terme de croissance ? Vineet Nayar, tout fraichement arrivé au poste de CEO, était convaincu du potentiel des salariés à résoudre cette problématique : Revolutions don’t usually start with the monarchy (ndl : Les révolutions ne commencent pas d’habitude par la monarchie) La problématique de HCL Vineet a compris qu’une équipe créative et hautement engagée peut être un atout majeur pour solutionner les problématiques noueuses de ses clients. Le projet
Entreprise : organisation apprenante ? Les organisations existent-elles ? On n’arrête pas de parler des entreprises comme sujet ou objet : elles feraient, penseraient, décideraient, ressentiraient mais de quoi parle-t-on au juste ? Un de mes professeurs disait que seules les personnes existent mais pas les organisations. Personne n’en a jamais rencontré et nous n’en connaîtrions que des représentations, un nom (de plus en plus abstrait d’ailleurs depuis quelque temps), un organigramme, une série de chiffres disponibles sur un site d’information financière, des produits emblématiques… Certes on pourra dire que les organisations ont un dirigeant qui les représentent, endossent les décisions et assument la responsabilité, parfois pénale, in fine, qu’elles sont juridiquement créées et qu’elles disparaissent aussi mais ces modes de représentation sont-ils pertinents ? D’ailleurs, qui serait ce dirigeant dont on parle ? Il existe donc bien un problème épistémologique pour aborder les questions d’organisation. [2] Bateson, G.
La reconnaissance, attente numéro un des salariés Management Le 07/12/2015 Le livre blanc intitulé « Disconnect », publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. L’ampleur du décalage Les êtres humains en général – et les salariés en particulier – ont deux besoins culturels fondamentaux : l’affirmation de leur identité et la satisfaction de leurs besoins personnels… tout en s’inscrivant dans un projet, sans lequel l’épanouissement personnel est borné ou très limité. C’est dire si les chiffres qui suivent sont problématiques : – 50% des salariés estiment travailler dans une entreprise qui ne prend pas en compte de leurs feedback. – seuls 7% d’entre eux sont fortement d’accord avec le fait que les évaluations sont justes et appropriées. – et 11% d’entre eux, seulement, estiment qu’ils reçoivent les feedback positifs et la reconnaissance qu’ils méritent « lorsqu’ils font du bon travail ». En définitive, près de trois salariés sur quatre estiment que leur avis n’est pas reconnu ni pris en compte.
5 choses à savoir sur l'holacratie Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d'agilité à l'entreprise... Les bienfaits supposés de l'holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu'il passait à ce mode d'organisation enterrant la notion de hiérarchie. "Adopter l'holacratie, c'est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d'y remédier", explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le "concept" sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l'holacratie ? >>> A lire : l'interview de la présidente du directoire de Scarabée Biocoop, une PME qui a adopté l'holocratie 1. 2. 3. 4. 5. Etre un patron "visionnaire".