Méthode agile En ingénierie logicielle, les pratiques agiles mettent en avant la collaboration entre des équipes auto-organisées et pluridisciplinaires et leurs clients[1]. Elles s'appuient sur l'utilisation d'un cadre méthodologique léger mais suffisamment centré sur l'humain et la communication[2]. Elles préconisent une planification adaptative, un développement évolutif, une livraison précoce et une amélioration continue, et elles encouragent des réponses flexibles au changement[3],[4]. Le Manifeste pour le développement agile de logiciels est un texte rédigé aux États-Unis en 2001 par dix-sept experts du développement logiciels. Les quatre valeurs du manifeste agile ont été déclinées en douze principes afin d'aider opérationnellement les équipes qui souhaitaient les suivre. L'article doit être débarrassé d'une partie de son jargon (novembre 2016). Sa qualité peut être largement améliorée en utilisant un vocabulaire plus directement compréhensible. Discutez des points à améliorer en page de discussion.
Kent Beck Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Pour les articles homonymes, voir Beck. Kent Beck Kent Beck est un informaticien américain né le [1]. Il est l'inventeur du concept d'eXtreme Programming et l'auteur du livre « Extreme Programming Explained. Il est connu pour ses développements en Smalltalk. En 1996 Kent Beck, Ward Cunningham et Ron Jeffries élaborent de nouvelles pratiques de développement lors d’un projet à DaimlerChrysler. Méthode de Kent Beck[modifier | modifier le code] Kent Beck a expliqué comment émergeaient les « best practices » (bonnes pratiques en français) : « La recette est simple. Notes et références[modifier | modifier le code] Liens externes[modifier | modifier le code] Sur les autres projets Wikimedia : Kent Beck, sur Wikimedia Commons Portail de l’informatique
Approche globale ou pas-à-pas - De geek à directeur technique - Il y a plusieurs manières de mener une équipe. Je vais m’intéresser ici à la manière dont on communique pour suivre l’avancement des projets. Cette question est assez intéressante et complexe, car elle a des impacts sur la méthode de gestion de projet. En fait, les gens peuvent être placés dans 2 grandes catégories : Ceux qui veulent voir leurs projets de manière globale.Ceux qui privilégient les petites avancées. Je ne parle pas de la manière dont on choisit d’aborder les projets, mais plutôt comment on a tendance à réagir naturellement, comment on se sent mieux de travailler. L’approche globale Certaines personnes éprouvent le besoin vital de comprendre les projets dans leur globalité pour pouvoir travailler dessus. Le problème avec ces personnes, c’est qu’elles peuvent tomber dans l’immobilisme. Le pas-à-pas D’autres personnes, au contraire, sont capables de démarrer un projet très rapidement et de le faire avancer par évolutions successives. Faire travailler tout ça Mon avis
Le triangle Qualité, Coût, Délai - De geek à directeur technique Quand on doit choisir la manière d’aborder un projet, il existe 3 notions fondamentales qu’il faut connaître et évaluer : la qualité, le coût et le délai. Comprendre le triangle Qualité : Il s’agit du soin qui est apporté à la réalisation fonctionnelle et technique du projet. Un projet de médiocre qualité remplira les besoins immédiats du client, en s’autorisant un certain nombre de raccourcis. Utiliser le triangle Ces trois points sont interdépendants, et doivent être pris en compte soigneusement. Rapide et pas cher => Mauvaise qualité C’est ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte qu’un projet vite fait et à moindre coût aura forcément des lacunes. Rapide et de bonne qualité => Cher Si le client peut se le permettre, c’est la solution parfaite. Bonne qualité et pas cher => Lent Un projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher ? Ce qu’il faut éviter Ce qui n’existe pas, ou ne devrait pas exister : Rapide, de bonne qualité et pas cher Lent, de mauvaise qualité, et cher
le diagnostic d’un projet « Blog de Philippe Curie Un des objectifs du diagnostic de projet est d’identifier la capacité d’une entreprise à mener un projet. - Imaginez un pilote débutant. Oserez-vous le laisser aux commandes d’un airbus A380 avec 300 passagers à bord ? - Imaginez une entreprise d’électronique débutante et sans références. Et pourtant des entreprises se lancent dans de grands projets stratégiques sans aucune culture du management de projets . Pour tenter de répondre à cet objectif (capacité de l’entreprise à mener un projet), nous mènerons un diagnostic du ou des projets en cours et nous classerons les projets en 3 catégories (encore et toujours définies par Christophe Midler). Le projet est il : CHAOTIQUE STRUCTURE MANAGE Selon la catégorie dans laquelle se trouve le projet, nous en déduirons la capacité de l’entreprise à piloter des projets complexes ou non. 1-Nous déduirons que le projet est dans un contexte CHAOTIQUE si nous sommes dans des situations de : Course aux délais Efforts désespérés Fatalisme des équipes
l’estimation des charges d’un projet « Blog de Philippe Curie Estimation de la charge interne d’un projet par les acteurs du projet. Je ne me préoccuperais que de la charge générée par des personnes internes au projet et ne m’intéresserais pas aux aspects financiers, aux coûts des sous traitants, des pièces et machines achetées, etc… Je voudrais reprendre en quelques mots les différentes phases possibles de calcul de la charge et du coût d’un projet. Ce qui fait tout le charme d’un projet et souvent la cause de nombreux conflits : 1) la première est souvent politique (donneurs d’ordre, maîtrise d’ouvrage) et est liée au budget disponible ou au délai attendu et n’est souvent fondée que sur un objectif approximatif. 2) la deuxième est scientifique et fait intervenir des experts; chacun donnant son avis. 3) Le troisième est souvent dite du doigt mouillé. 4) Puis arrivera avec la constitution des équipes la quatrième phase dite des enchères. Voila nous y sommes à la phase 4. Je continue donc. Alors que faire ? En conséquence : Philippe curie le 2 juin 2010
L’intégration de l’équipe projet dans l’enteprise « Blog de Phil S’intéresser à l’intégration du projet dans la stratégie de l’entreprise, c’est aussi se poser la question de l’intégration de l’équipe projet dans le fonctionnement de la structure de l’entreprise. Je vous propose, en nous appuyant sur des éléments de l’analyse transactionnelle, de reformuler 4 étapes d’intégration d’une équipe dans une organisation en place. 1 Dépendance L’équipe cherche sa place, ne fut ce que des locaux ! 2 Contre dépendance L’équipe réagit, s’oppose, s’offusque du peu d’intérêt que « l‘entreprise » lui accorde, délais des rendez vous, des comités… 3 Indépendance L’équipe vit sa vie, indépendamment des autres. 4 Inter dépendance Finalement l’équipe et « l’entreprise » ont besoin les uns des autres pour avancer . Vous l’aurez compris. La courbe de montée en charge d’une équipe a, notamment pour ces raisons, le profil d’une courbe en S
Complexité d’un projet et gestion des risques « Blog de Philippe La complexité d’un projet dépend à la fois du degré de complexité des relations entre les acteurs, des jeux de pouvoirs, et des problématiques techniques ou technologiques. Les facteurs de succès et la mesure des risques se rattachent à l’un ou l’autre de ces 2 aspects de la complexité. Exemple : si la difficulté est technologique : ai-je les atouts, brevets, compétences humaines pour y faire face ou non ? Cette démarche d’analyse des risques fait partie des choses les plus difficiles à faire et des plus inutiles : - Difficile car il y a tellement de causes possibles que tout ce que vous avez envisagé devient rapidement ingérable, - Inutile car le « risque », qui se présentera à vous, sera comme toujours imprévisible, Et pourtant c’est nécessaire. Oui, il sera nécessaire de faire ce travail parce que ce sera celui qui vous permettra de prendre la mesure du projet que vous allez devoir manager. 1) Le premier temps est celui de la détermination claire et précise de la finalité du projet.
l’organisation du projet « Blog de Philippe Curie S’intéresser à l’intégration du projet dans la stratégie de l’entreprise, c’est aussi se poser la question de l’intégration de l’équipe projet dans le fonctionnement de la structure de l’entreprise. Je vous propose une réflexion concernant plus particulièrement l’organisation de l’équipe projet et le rôle du chef de projet. Dans ce but je reprendrai les schémas élaborés par Christophe MIDLER dans un article de GESTION 2000 et repris dans son livre sur le projet Twingo « L’auto qui n’existait pas ». 3 organisations sont présentées depuis le projet « coordonné » au projet « plateau ». Ils posent le problème de la relation des acteurs métiers entre le pouvoir hiérarchique auquel ils sont de manière permanente rattachés et le pouvoir « projet » transversal et installé dans un temps donné. Ils posent en conséquence la question du rôle du chef de projet selon l’organisation dans laquelle il se trouve Vous êtes un chef de projet. 1) Le projet coordonné 2) le projet encadré 3) le projet "plateau"
Le Management de projets L'environnement des entreprises est de plus en plus évolutif. La durée de vie des produits se réduit au point de voir les sociétés amenées à trouver des nouveaux moyens pour survivre. Pour relever les défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire dans les entreprises humaines : le management de projet. Il est des termes dont la généralité est source d'incompréhension ou de confusion, et il est fréquent de les voir utilisés par deux interlocuteurs dans des sens assez différents. Le projet et son responsable Lorsque nous parlons de projet, nous entendons par ce terme la réalisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle correspondant à une expression d'un besoin. Ces trois engagements intrinsèques - Qualité, Délais, Coût - sont les composants de tout management de projet. Les relations peuvent être unilatérales ou bilatérales. Le chef de projet est garant des résultats. 1 - L'étude Légendes :
Gestion de projet Cette activité porte également le nom de conduite de projet, pilotage de projet, ingénierie de projet, ou encore management de projet[2]. selon l'ISO, « un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin, et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques »[2]. Cette définition prône une approche par les processus, qui forment la base commune à un ensemble de normes ISO[4] ;selon le PMI, un projet est une « entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ». Les projets se distinguent des opérations. Un projet mobilise durant sa réalisation des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières). Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures, produits ou « livrables ».