Contributions - CIO Online. Contributions Paroles d'experts Différences et synergies des deux référentiels à travers l'expérience de deux experts, Laurent Duenas (Directeur associé, Synopse) et Harout Khatchadourian (Directeur associé, KNL & Partners). Le premier article, publié sur CIO-Online le 8 août 2010, mettait en évidence l'utilisation conjointe des deux référentiels dans la gouvernance des services TI. D'autres points de convergence entre ITIL et PMBOK se constatent aussi au niveau des différentes activités opérationnelles du cycle de vie d'un Service. Là encore, des activités semblent se « superposer », et pourtant on y découvre plusieurs complémentarités en termes d'apports ou de savoirs-faires. Afin de les apprécier, il est nécessaire d'aborder séparément les trois principales zones de rencontre entre les deux référentiels (la conception, les déploiements et les investigations) dans toutes les activités du « build » ou du « run », selon le vocabulaire utilisé dans les entreprises.
Business English Vocabulary Lesson for ESL - Project Management Vocabulary 2. The Essence of Driving - A Crash Course in Project Management. July 29, 2010 | Author: PM Hut | Filed under: Communications Management, Information Distribution, Project Management Guides, Project Management for Beginners The Essence of Driving - A Crash Course in Project Management By Ivo Manolov About a year ago, I got feedback from my team that I needed to clarify what I meant by “drive this effort” or “lead that effort”.
So I decided to create a quick document explaining what I meant. Below is that document. There are a lot of books on project management. From that point of view, there is nothing special about the techniques below – all of them are pretty much common sense and all of them can be found in those books. The techniques listed below are: Over-communicationScorecardTrend (and glide-path)Backlog / Burn-down List“Branded” status emailsSchedule in ExcelSchedule in Visio Enjoy! General Notes Project management is a skill that can (as any other skill) be acquired and improved.
The Meaning of “Drive This” Project Management Template Closing Words. One Hundred Rules for Project Managers - PMEANCE's. La fin de la gestion de projet? - L'entreprise de demain. 7 trucs de chef de projet pour la planification - avel mor pilot. Outils de planification Utilisez un outil de mind mapping (cartes mentales, cartes heuristiques) pour construire le projet et son découpage.
Quand vous tenez quelque chose de solide, il est toujours temps alors de transférer vers MS Project si vous en avez absolument besoin, ou autre gestionnaire plus simple de type tableur MS Excel ou Open Office. Outils de mind mapping: Mindmanager le leader payant. Freemind et Xmind , challengers libres et gratuits. Contraintes Le conseil qui tue: n'utilisez pas les contraintes ! Pour une phase de projet entre deux jalons (ou pour une itération si vous êtes en itératif) placez toutes les activités en mode ASAP (démarrage au plus tôt).
Optimisation automatique des ressources Ne pas utiliser. Trop de tâches Faites des paquets d'activités et ne travaillez pas en planification sur des tâches trop détaillées. Planning non mis à jour Ne souriez pas, vous êtes viré. Niveaux de découpage Maîtrise des modifications Traduction libre d'après l'article de Glen B. Pm. RYTHME (IN)SOUTENABLE. Avant l'adoption de démarches de type agile, le rythme sur les projets était soutenable le long du V descendant. Pour tenir un jalon intermédiaire (spécification, conception, codage) il suffisait presque de décréter que l'activité était terminée. Concrètement, il était impossible de prouver objectivement le contraire puisque qu'aucune preuve n'était pertinente. Aussi, on savait sans trop oser le dire que le travail serait repris et terminé lors des phases remontantes du V.
Puis, le rythme devenait bien plus désagréable lors de la remontée du V. Tout cela pour dire qu'avant l'introduction des méthodes de type agile, le rythme des projets était déjà insoutenable, mais essentiellement sur la branche remontante du V. Avec la pratique du cycle de vie itératif et incrémental court, le stress et les heures de travail n'ont pas disparu. Avec les revues d'itérations et les démonstrations d'incrément, le stress de la livraison devient périodique. Au rythme s'ajoute le stress de la transparence. Analyse de la valeur en reconception. Comment orienter la ré-étude d'un produit en vue de diminuer les coûts matière de 20%, en prenant en compte l'antériorité du produit et sa position de leader sur le marché, les risques fournisseurs, et sans dégrader son industrialisation ?
Voilà le défi relevé dans une grande entreprise industrielle de chimie, grâce à l'analyse de la valeur. Au-delà des objectifs de performance, le contexte managérial Comme toujours dans de tels projets, il y a les objectifs directs assignés: -20% sur le coût matière du produit XYZ999, soit plusieurs centaines de milliers d'euros économisés en 2 ans. Il y a aussi un contexte managérial à prendre en compte, et dans ce cas au moins deux éléments devaient être intégrés à l'organisation du projet: initier les ingénieurs développement à la méthode, pour qu'elle devienne un outil partagé de conception, associer étroitement, pour les faire coopérer, les services développement et achats, dont les relations étaient devenues tendues. La méthode Les points forts. Eviter le risque est une stratégie très...risquée. Qu’on parle de changer la manière de travailler dans l’entreprise ou d’engager une nouvelle forme de relation avec ses clients, malgré une analyse imparable du contexte et l’existence d’opportunités réelles beaucoup préfèrent se recroqueviller et adopter une stratégie conservatrice et défensive au nom du “on sait ce qu’on a aujourd’hui, évitons le risque de devoir affronter des situations inconnues”.
Une idée m’est venue en regardant dernièrement une émission sportive. Un entraineur connu disait “il faut arrêter de dire qu’une équipe qui attaque et va vers l’avant prend des risques…elle essaie de créer des opportunités”. Que l’on parle de football, de basket, de tennis ou même de poker il est vrai qu’on classe toujours les compétiteurs dans deux catégories : ceux qui “avancent” et dont ont dit qu’ils ont un jeu “à risque” et ceux qui se recroquevillent, défendent avec acharnement, et espèrent que l’orage passera et qu’ils feront la différence sur un coup.
Google+ Pilotez vos conceptions et développements ! CMMI et le PMBOK « Dantotsu PM - PMEANCE's. Le Club de Gestion. Pdf: Nasa-100 Rules for project managers. Truth about Project Failures.