Build organizations that are fit for the future. For companies to survive and strive in today’s competitive environment, they will need to change quickly and successfully.
Managing change is now a core competence that can no longer be considered a discretionary “nice to have”. The accelerating pace of change coupled with increasing uncertainty and complexity has pushed up this skills gap to what is now a major area of concern. <strong>L’organisation apprenante</strong> 1- Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?
Une manière d’appréhender le concept d’organisation apprenante consiste à le comparer avec celui d’organisation traditionnelle. On peut ainsi le faire à partir de différentes paramètres : Organisation apprenante 2.0. Www.usherbrooke.ca/ceot/fileadmin/sites/ceot/documents/transfert/Coffre_a_outils/coffre_a_outils_environnement_30sept11.pdf.
Mobile Learning. La montée du crowdsourcing. Par Stéphane Diebold. Publié le 17/11/2010 Attention, cet article a été publié le 17/11/2010. Ce dispositif d'archives vous donne accès à l'ensemble des publications du site FocusRH. Assurez-vous de lire les dernières dépèches et dossiers publiés en utilisant notre moteur de recherche La montée du crowsourcing est l’article écrit par Jeff Howe en 2006 dans Wired magasin, et qui fonde la définition du terme. Le crowsourcing est une contraction du « out sourcing » et de la foule, ce que l’on pourrait traduire par se ressourcer à la foule. Déjà des entreprises, comme Colgate Palmolive, reconnaissent avoir recourt à ce type de modèle dans leurs recherches et développements. L’open innovation fait résonance aux lead users du monde du marketing, où les consommateurs influents testent les produits et font avancer la cause de l’entreprise.
Et la formation dans tout ça ? Aujourd’hui le crowdsourcing formatif n’est que très peu utilisé dans les entreprises. Qu'est-ce que la Wirearchie ? Il est évident qu’Internet connecte les clients, les employés et les communautés et leur fournit l'information dont ils ont besoin comme jamais cela n’a été le cas auparavant.
Les processus de prise de décisions et le management d'activités organisées se trouvent ainsi fortement impactés par nombre de réseaux d'individus et de technologies interconnectés. Ce mode de fonctionnement insuffle une nouvelle dynamique au cœur des organisations et contribue à l'émergence de formes inédites d'activités organisées qui reposent sur la participation et l'interaction entre pairs. Dès lors que les individus s'habituent à ces nouvelles conditions, on assiste souvent (mais pas toujours) à la genèse de groupes et d'équipes, structurés en réseaux, et qui se montrent particulièrement habiles, réactifs et soucieux des résultats.
Ce nouvel environnement interconnecté requiert l'instauration de nouveaux principes en vue de structurer cette activité collaborative. Bienvenue dans l'ère des réseaux... Développer l'intelligence collective des équipes.
Organisation apprenante. L’organisation apprenante… 1. Introduction. L’organisation apprenante… 1.
Introduction Cet article représente le premier volet d’une série de sept articles sur l’organisation apprenante. Il s’agit d’une réflexion réalisée par Daniel Tanguay en 2001 à la suite d’une lecture du livre La Cinquième discipline de Peter Senge que le lecteur pourra trouver dans les lectures recommandées de notre Boîte à outils (La cinquième discipline, Le guide terrain, préface et adaptation d’Alain Gauthier). Ma première réflexion à la suite de la lecture du livre de Peter Senge a été que les cinq disciplines que sont : exigent, à prime abord, un très grand intérêt à travailler avec d’autres individus.
Ce mode de gestion nous force à développer une curiosité fondamentale, celle d’apprendre à connaître les individus derrière leur titre, leurs responsabilités. Cette même organisation doit aussi partager le pouvoir entre tous les membres laissant place à l’autodiscipline plutôt que le contrôle. L’organisation apprenante ? La rêver ou l’agir ? Organisation apprenante_Peoplesphere 201107.pdf (Objet application/pdf) The Curse of 70-20-10. Just type into Google "70-20-10" and you'll find a long list of links that refer to the 70-20-10 model of learning and development.
The model states that 70% of development comes from on-the-job experiences, tasks and problem solving, 20% through feedback and from working with positive and negative role-models, and 10% from formal or "classroom" training. The model has been around for a long time, and judging from the links that a Google search triggers, many organizations still refer to it when they describe their approaches to organizational learning and development. Not bad for a model that doesn't make a lot of sense. It's, as Google shows, still one way of approaching learning and development, but one that is dated and flawed.
Leaders in L&D can no longer afford to separate on-the-job experience from formal development and there are two reasons for this. Second, the model assumes that "formal training" is somehow necessarily removed from daily work.