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Gouvernez votre organisation avec sagesse

Gouvernez votre organisation avec sagesse
La Sophocratie (du grec Sophos - sage/sagesse et Kratos - pouvoir) signifie littéralement « le pouvoir de la sagesse » et s’inspire de méthodes de gouvernance qui l’ont précédé – comme la sociocratie ou l’holacratie – mais en y ajoutant un élément majeur : une méthodologie de transcendance des egos qui permet d’assurer la pérennité de ses résultats dans le temps. Quand elle est correctement facilitée, la gouvernance sophocratique permet de faire émerger l’essence, la capacité d’innovation et le potentiel collectif de l’organisation… en la libérant des egos et donc des peurs et des ambitions individuelles qui nuisent à l’organisation. C’est une pratique pour les organisations en recherche de davantage d’efficacité et d’agilité dans leur organisation, leur processus de décision et leurs réunions. L’évolution des systèmes de gouvernance au fil du temps L’organisation idéale est une organisation qui rend l’être humain heureux. Qu’est-ce que la Sophocratie ? La méditation Les cercles Nos offres

Instaurer une gouvernance écologique avec l’holacratie Rapport de force, pulsions de l’ego, quête de pouvoir, autocratie : voici ce qui domine dans la majorité des groupes (entreprises, associations) de notre société. Pourtant, des modes de gouvernance existent proposant une alternative à cette façon d'être et de faire. Qu'est-ce que l'holacratie ? L'holacratie qui provient des mots grecs « holos » désignant « une entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout » et de « kratos » signifiant « pouvoir ». Elle constitue une pratique pour les organisations en recherche d’efficacité et d’agilité dans leurs structures de base : organisation, processus de décision, réunions. Un système de pilotage dynamique : Avec ce système de prise de décision, l’entreprise s’ouvre à la créativité de ses membres : les individus travaillent en intelligence collective, créant un champ de conscience supérieur à la somme de ses participants. Quel impact sur le territoire ? Instaurer l'holacratie dans une organisation permet de : 1. 3. Holacracy (en anglais)

[Intelligence collective] Comment passer en mode Holacratique | Institut Francophonne d'Intelligence Collective - IFIC Les 3 règles pour réussir la transition holacratique Apprendre les principes de base de l’Holacratie« Faciliter » les réunionsOrganiser la structure organisationnelle en cercles semi-autonomes Principes de base L’Holacratie utilise trois principes opérationnels sur lesquels les membres de l’organisation pourront s’appuyer, notamment dans des situations inattendues, pour savoir gérer les tensions, les décisions et les informations : Seules les tensions présentes comptentTout chose (décision, politique, rôles, …) peut être reconsidérée à tout instantUne bonne décision est une décision « faisable » maintenant (et pas nécessairement la meilleure décision) L’objectif de ces principes est d’arriver aux meilleures décisions sur le long terme, en regardant toujours la direction la plus « faisable » durant les réunions et en intégrant, continuellement, de nouvelles informations au fur et à mesure qu’elles deviennent disponibles. Facilitation des réunions Une organisation structurelle innovante

"Restaurer un travail réellement humain est, sur le long terme, la clé du succès économique", explique Alain Supiot ENTRETIEN À deux pas du Panthéon, dans un élégant bureau tout blanc, Alain Supiot, a répondu à nos questions à l’occasion de la sortie de deux ouvrages : La gouvernance par les nombres (Fayard), qui reprend son cours au Collège de France, où il est titulaire de la Chaire Etat social et mondialisation, et L’entreprise dans un monde sans frontières, un ouvrage qu’il a dirigé aux Éditions Dalloz. Maniant aussi bien la philosophie grecque classique, les théories du Droit que l’Histoire du cinéma (blockbuster hollywoodien inclus), il éclaire par ses idées les changements qui, ici et là, modifient le monde. Pour lui, nous vivons un changement d’imaginaire, de l’horloge à l’ordinateur. Cette mutation met en cause le travail et l’entreprise. L’Usine Nouvelle - Dans la gouvernance des nombres, qui reprend votre cours au Collège de France, vous parlez d’un basculement, d’un changement de civilisation actuellement à l’œuvre. Comment le caractériseriez-vous ? Qui est responsable ?

Innovation managériale : de quoi parle-t-on ? Tous les dirigeants s'accordent à dire que la pérennité d'une entreprise repose à présent principalement sur sa capacité d'innovation. Mais à quel type d'innovation font-ils référence ? Selon un sondage mené pour IBM en 2010, 79% des dirigeants mondiaux prévoyaient une très forte augmentation de la complexité du contexte économique dans les 5 années à venir et environ 50% de ces patrons avouaient que leurs organisations n'y étaient pas préparées. Les 5 niveaux d'innovation en entreprise S'il est aisé d'adopter un business model de type "freemium" dans presque n'importe quel secteur d'activité, d'installer des salles de sport dans les locaux pour améliorer le bien-être des salariés (mais est-ce suffisant ?) Pourquoi parler d'innovation managériale ? Qui dit innovation dit invention, nouveauté, création. Pourquoi s'engager dans une démarche d'innovation managériale ? Pourquoi changer quand tout va bien ? Sur quoi porte l'innovation managériale ? Comment réinventer son management ?

» Cesser de vouloir décider et contrôler Cesser de vouloir décider et contrôler pour être heureux, innover, grandir ensemble et obtenir de bien meilleurs résultats, une drôle d’idée ? Pas tant que ça, je vous assure. En vous proposant de mettre face à face parent et dirigeant, je vous propose que nous réfléchissions ensemble au pouvoir, à ce qu’il nous apporte, et à ce que nous permettons de joyeux, d’innovant, d’épanouissant (pour tous) d’advenir si nous le partageons. Le pouvoir est pourtant grisant L’exercice du pouvoir est grisant, ce n’est un secret pour personne. Alors oui, j’ai aimé diriger, mener, conduire, planifier, observer le résultat de nos succès. Un jour, je ne saurais dire pourquoi, les choses se sont passées un peu autrement, je n’ai pas décidé pour tous mais j’ai co-créé avec les autres. Chef ou leader ? J’ai redécouvert ces sensations enthousiasmantes en entreprise dès que j’ai eu à mener des projets. Je n’avais pas envie de contrôler. Les bienfaits inespérés de cette nouvelle posture gaëlle Brunetaud-Zaïd

Apprendre à apprendre : l’accès à l’autonomie Dépression au travail : la faute à l'environnement pas à la charge de travail DÉPRESSION - Ce ne sont pas les dossiers qui s'entassent sur le bureau qui causent la dépression liée au travail. Une étude danoise publiée récemment dans trois revue, Occupational and Environmental Medicine, Psychoneuroendocrinology et The Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, montre que c'est l'injustice vécue sur le lieu de travail et avec laquelle un patron traite ses employés qui entraînent des dépressions. "Nous avons tendance à associer dépression et stress avec pression et charge de travail; cependant, notre étude montre que cette charge de travail n'a en fait pas d'effet sur la dépression au travail", explique l'un des chercheurs de l'étude, le psychologue Matias Brødsgaard Grynderup, doctorant au département de médecine clinique à l'université Aarhus (Danemark). Lire aussi:» Bien-être : 5 conseils pour se sentir mieux sur son lieu de travail » La dépression pourrait être liée à une "allergie" au stress Sentiment d'injustice 12 conseils pour lutter contre le burn-out

C’est quoi une entreprise libérée ? L’exemple de la biscuiterie Poult Libérée de sa hiérarchie pesante, délivrée de ses contraintes, la biscuiterie Poult a inventé l’entreprise de demain il y a 8 ans déjà... Explications avec Camille Panassié, en charge du management de l’innovation. > L'holacratie ou la mort annoncée des chefs en entreprise En 2007, Poult décide de revoir son organisation. Plusieurs facteurs expliquent la mutation de Poult. Concrètement, qu’est-ce que cela a changé au niveau de la hiérarchie et de l’organisation ? Sur le site de Montauban, nous avons supprimé, entre autres, l’échelon intermédiaire des « chefs de ligne ». Le comité de direction a également été supprimé en 2010. Comment se déroulent ces séances ? Chaque équipe définit son propre mode de fonctionnement : missions, objectifs, récurrence des réunions, modalités de prise de décision,… Nous partageons les bonnes pratiques, mais chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite. Lorsque vous avez supprimé des échelons, comme l’ont vécu les personnes concernées ?

Le cahier des apprentissages : de la théorie… à la pratique dans les classes Le journal des apprentissages, une pratique théorisée …par Jacques Crinon et le groupe ESSI-ESCOL de l’académie de Créteil. Dans ce court texte, Jacques Crinon résume un chapitre de son livre, le journal des apprentissages. Echec à l’échec (2003). Après avoir présenté quelques extraits de cahiers d’élèves : « Ces textes sont extraits de » journaux des apprentissages » que tiennent chaque jour les élèves de cinquième année (CM2) d’une école élémentaire de la banlieue parisienne… Chaque soir, ils récapitulent par écrit ce qu’ils ont appris au cours de leur journée. Le dispositif est donc simple, austère même. Expériences en primaire Dans la circonscription de la Goutte-d’or, à Paris, une équipe de professeurs des écoles a mené l’expérience récemment et le site internet de l’inspection académique recense des réflexions et témoignages qui nous éclairent sur la mise en oeuvre pratique du dispositif pensé par Jacques Crinon. Expériences en collège La question des outils est essentielle. WordPress:

Théorie U en détail | Generation Presence Télécharger le PDF : Synopsis-TU-FR Une idée force : découvrir notre angle mort Les approches du changement auxquelles nous sommes habitués sont fondées sur ce qui se voit et ce qui s’est déjà fait : connaissances et méthodes qui ont eu des résultats par le passé. L’observation de la façon dont opèrent les leaders initiateurs de changements profonds montre qu’ils innovent à partir d’un état intérieur, ou niveau de conscience et d’attention, qui n’est pas visible pour l’observateur extérieur. L’aspect révolutionnaire de l’approche du U est de modéliser et de permettre à chacun de reproduire les étapes où le créateur passe de la feuille blanche à l’émergence d’une intuition ou d’une intention forte, puis à une réalité nouvelle qui se fait jour peu à peu. Pratique Une approche innovante de l’accompagnement du changement assortie de nombreux cas pratiques, un livre écrit d’un ton vif et d’accès facile. Préface de Peter Senge Accéder à un champ de conscience qui permet d’innover Sommaire

Les méthodes agiles/scrum, vers un management plus intelligent? Automatisation des processus, centralisation des données, standardisation des processus, l’arborescence entrepreneuriale a profondément changé ces 10 dernières années. L’économie mondiale a vu naître des nouvelles méthodes, des nouveaux outils et des nouveaux supports. Le domaine du Web et des NTIC, fer de lance de ces transformations, ont profondément changé les entreprises notamment dans leur organisation. L’accumulation d’erreurs au sein du management d’équipe a permis le développement de nouvelles techniques d’organisation et de planification de projet. Effectivement, la gestion de projet, au coeur des activités 2.0, a vu ses codes changer. In fine, ces méthodes sont des modes de développement logiciel légers et adaptables qui permettent de délivrer rapidement le maximum de valeur et de qualité.

La minute management : Management d'équipe: six leçons de Saint-Exupéry - L'Express Saint-Ex a vécu la plus belle aventure "technique" de son époque. Homme d'action, bienveillant, visionnaire, il témoigne de profondeur sans idéologie. Ses écrits accessibles à tous (1), peuvent éclairer le manager, lui donner des clés pour retrouver la capacité de faire et d'aller vers ce qui est fondamental, pour soi, l'équipe, la collectivité. Voici six de ses principaux messages. 1. "Il faut, autour de soi, pour exister, des réalités qui durent. >> Des points de stabilité permettent d'affronter ce qui bouge, vite, trop vite. 2. "La grandeur d'un métier est peut être avant tout d'unir les hommes, mais il n'y a qu'un luxe véritable et c'est celui des relations humaines." >> La finalité fonde les efforts communs, crée l'efficacité, fédère les compétences. 3. "Car il est bon que le temps qui s'écoule ne nous paraisse pas nous user et nous perdre, mais nous accomplir. >> Mû par l'urgence, l'homme étouffe, stationnaire, il s'ennuie. 4. 5. 6. "Mais tu ne peux pas cueillir les étoiles !

Ricardo Semler, le premier patron « libérateur » Ricardo Semler, chef d’entreprise Brésilien, a fait de SEMCO un modèle d’entreprise démocratique unique en son genre. Alors qu’il reprend en 1980 l’entreprise familiale à 21 ans, Ricardo Semler travaille en moyenne dix-huit heures par jour jusqu’à ses 25 ans, âge auquel il est victime d’un accident cardiaque. Il prend alors conscience de sa perte de qualité de vie et va s’engager dans un processus de réforme du management de son entreprise, sur la base de 4 constats : Les résultats ne sont pas proportionnels aux effortsL’autorité hiérarchique infantilise et freine l’innovationLes règles empêchent la réactivitéLa performance nait d’un bon équilibre de vie Il décide de réformer progressivement son entreprise sur la base des principes suivants : 1 – Responsabiliser, faire confiance à ses salariés et les laisser s’autogérer : Selon Ricardo Semler, « si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent ». 2 – Etre totalement transparent, s’exprimer librement

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