Generation Presence | Génération Présence est une association pour la promotion des technologies contemporaines de développement du leadership | Generation Presence Interview : Le management public est-il un management comme les autres ? Article publié le 19 janvier 2016 Votre ouvrage (« Management dans les organisations publiques – Défis et logiques d’action ») analyse les démarches managériales adaptées aux spécificités du monde public. Comment résumeriez-vous celles-ci ? AB : Il existe de nombreuses ambiguïtés autour du concept de management, qui provoquent parfois des réticences à son usage dans le monde public. Les démarches managériales ne vont pas a priori à l’encontre de la vocation particulière du secteur public, pour peu que l’on cherche à la respecter. CB : Aux premiers plans des spécificités se trouvent la nécessaire articulation entre la logique managériale et la dimension politique de l’organisation publique, ainsi que l’objectif d’une action au service de tous les citoyens. Vous retracez les origines du management public. AB : Les origines du management public sont très anciennes car, pendant très longtemps, les grandes administrations ont, en quelque sorte, fait du management sans le savoir.
Le leadership des enseignants au cœur de l’établissement Reverdy Catherine & Thibert Rémi (2015). Le leadership des enseignants au cœur de l’établissement. Dossier de veille de l’IFÉ, n° 104. Lyon : ENS de Lyon. Disponible au format PDF : 104-octobre-2015 Il est admis que l’échelon essentiel du changement en éducation est l’établissement scolaire. Ce dossier de veille aborde cette évolution vers des enseignants leaders, avant d’analyser les positions formelles de leadership, qui sont souvent bien ancrées et repérables, et de passer à des pratiques de leadership plus informelles, plus diffuses, qui sont considérées comment étant plus pertinentes et efficaces en ce qui concerne la réussite des élèves. Cette notion de leadership ainsi abordée se centre davantage sur la mise en place de conditions pour favoriser au mieux les apprentissages des élèves que sur le fonctionnement hiérarchique ou la personnalité d’un leader unique que serait le chef d’établissement. Vers des enseignants leaders ? [Revenir au sommaire] Émergence du concept Autres missions
Presencing: Finger am blinden Fleck der Wirtschaft Presencing – Führen von der Zukunft her Veranstaltungs-Bericht I von Sabine Piotrowski Prof. Theoretischer Hintergrund: Presencing – Neue Lösungswege für neue Aufgaben von Eva Selan für HRweb, 13jan2011 Innehalten, im Einklang sein mit dem Energiefeld rund um sich, die Lösung, die aufsteigen will, erspüren… Unmöglich über solche Art von Innovationsprozessen in Unternehmen zu reden? Eine persönliche Nachlese zum Event des Solution Management Centers mit Otto Scharmer. 10. Presencing – eine Wortkreation aus „presence“ und „sensing“ – baut darauf auf, dass herkömmliche Innovationsmethode nicht tief genug greifen. Vom „Anrennen“ zum „Ankommen“ Einen Bedarf für eine neue Herangehensweise erkennen Sie am „Anrennen“, wenn nämlich die Muster, nach denen man handelt, nicht mehr zum Erfolg führen. Innehalten (open mind, seeing): Machen Sie in ihrem (Schnecken-)Haus mal die Fenster auf und schauen Sie raus! Ein Business-Code für „Unsagbares“ „The Legend of Bagger Vance“ Viel Freude beim Ausprobieren!
Promesses et paradoxes du leadership public | Open Leadership for Diversity and Inclusion Recommandations et convictions pour l’action. A partir des résultats, nous avons élaboré une feuille de route en 3 points pour les managers publics qui souhaitent renforcer leur leadership et pour ceux qui les accompagnent dans cette entreprise, nous obtenons en conclusion 3 grands chantiers de développement du leadership. Recommandation #1. Développer la capacité à gérer positivement les paradoxes. Les organisations publiques sont des organisations dites hybrides. Elles se distinguent en ce qu’elles poursuivent souvent des buts doubles et parfois antagoniques. Les dirigeants que nous avons rencontrés, quelle que soit leur fonction publique d’appartenance, sont régulièrement confrontés à des arbitrages impossibles : entre ces objets publics transcendants et absolus (la santé, l’éducation, la justice, la science, la France etc.) et l’obligation de réduction des coûts et d’optimisation. Recommandation #2. Recommandation #3.
Un kit d'accompagnement des individus en difficulté sur les outils numériques. Edité par le Secrétariat d'Etat au numérique, un site qui " a pour objectif de permettre à toute personne, en particulier les non professionnels de la médiation numérique, d’aborder rapidement les principaux enjeux de l’accompagnement des individus en difficulté sur les outils numériques ". Vous souhaitez mettre en place une stratégie locale d'inclusion numérique ? A destination des jeunes, personnes âgées, demandeurs d'emploi, personnes isolées ou allophones, des ressources sont en cours de construction. Déjà de nombreuses rubriques sont renseignées. Des rubriques faciles d'accès : J'accueille, Je diagnostique, J'accompagne, J'oriente, des conseils, des aides, des tutoriels. Accès au site An@é
Theorie-U / Presencing: Artesis Mit Theorie-U und Presencing steht eine soziale Technik zur Verfügung die solche Entwicklungen ermöglicht. Drei einfache Schritte: ÖFFNEN DES DENKENS - ÖFFNEN DES FÜHLENS - ÖFFNEN DES WILLENS - verbinden uns mit den tiefen Quellen und der inneren Weisheit. In einer hohen Präsenz und der tiefen Verbindung mit uns selbst, andern Menschen und der Fragestellung werden zukunftsweisende Lösungen "sichtbar". Theorie-U bietet auch Hilfenstellung bei der stimmigen Umsetzung der Lösungen in die Realität. Der U-Prozess führt schnell und effektiv zu nachhaltigen Lösungen. Es ist aber kein Prozessmodell, das Schritt für Schritt abgearbeitet werden kann. Wir teilen unser Wissen und entwickeln es gemeinsam mit andern weiter.
De « l’evidence-based practices » aux « practice-based evidences » : et si les chercheurs anglo-saxons nourrissaient des débats éducatifs féconds en France ? Quels sont les savoirs robustes dont on dispose, sur les paramètres qui influent sur la réussite des élèves, et notamment les plus éloignés de la culture scolaire ? La volonté et le pouvoir d’action des acteurs sont indispensables à la réussite d’une réformePour résoudre un problème, il faut analyser précisément et complètement le problème à résoudre avant de se lancer dans un changement de programmeBien sûr il faut avoir des données précises sur les connaissances des élèves, mais aussi passer du temps à comprendre les causes des difficultés qu’ils rencontrent pour apprendre, afin d’organiser l’enseignement en conséquence. Depuis quelques décennies, on a vu fleurir l’ambition de développer des « pratiques fondées sur des preuves » (evidence-based practices), sur la base d’un modèle médical : si un essai sur le terrain produit une taille d'effet significative, cela signifie que l'intervention devait fonctionner pour d’autres situations. Laissons la parole à A. Bryk dans sa conclusion :
Ifé - Veille et analyses Le leadership des enseignants au coeur de l'établissement n° 104, octobre 2015 portrait Auteur(s) : Reverdy Catherine, Thibert Rémi Télécharger la version intégrale du dossier (version PDF) Résumé : Il est admis que l’échelon essentiel du changement en éducation est l’établissement scolaire. Ce dossier de veille aborde cette évolution vers des enseignants leaders, avant d’analyser les positions formelles de leadership, qui sont souvent bien ancrées et repérables, et de passer à des pratiques de leadership plus informelles, plus diffuses, qui sont considérées comment étant plus pertinentes et efficaces en ce qui concerne la réussite des élèves. Abstract : School is the most important level as far as change in education is concerned. This article deals with the way teacher leader positions are being implemented. Pour citer ce dossier : Reverdy Catherine, Thibert Rémi (2015).
U-procedure and Theory U U-procedure and Theory U is a change management method to change unproductive patterns of behavior. It was developed by Dr Friedrich (Fritz) Glasl and Dirk Lemson of the NPI (Netherlands Pedagogical Institute) in 1968[1][2] and presented systematically from the 1980s. It has been used in organisation development and social development since that time.[3][4][5] Following Dr Glasl's special interest in conflict issues, the method has also been explicitly developed to handle to the consciousness and process issues associated with relational dynamics and conflict resolution.[6] Since the early 2000s it has been elaborated as Theory U (also called "U" methodology) by C. U-procedure or U-process[edit] The initial method developed by Glasl and Lemson involved a social technology process involving a few or many co-workers, managers and/or policymakers proceeding from diagnosis of the present state of the organisation plans for the future. The seven stages consist of: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2.
Leadership Exists at All Levels of the Organization When we think of leadership, many times we immediately think about senior and executive level managers. Although this is true, leadership exists at many levels below the senior one. First of all, you should examine your functional levels for emerging and existing leaders. This means that the very lowest levels of your organization will grow leaders – and you must look for them there. A functional leader is someone with a great deal of knowledge in a functional area, such as assembly lines or bank proof operators. You can also look for leadership in the middle supervisory or management areas, as well as the functional supervisors. So if you’ve identified these various levels of leaders, what can you do to develop, motivate, and retain them? These learning interventions include coaching, human resources management, and leadership. Now that we’ve discovered where leadership exists and how to develop it, let’s talk about why you should take the time and money to do it.
"Théorie U, diriger à partir du futur émergent" d'Otto Scharmer Lorsque l'on veut initier des changements dans des organisations ou des communautés, deux tentations se manifestent : la fuite en avant, encouragée par le développement technologique, et le retour aux fondamentaux. Otto Scharmer propose une troisième voie : la Théorie U. Véritable invitation à marquer une pause et transformer nos schémas de pensée et de communication, il développe un modèle de gestion du changement qui s’applique autant aux organisations qu’aux individus. Le fragile revêtement d’ordre et de stabilité que nous avons créé risquant de céder à tout moment, il est temps de marquer une pause et de prendre conscience de ce qui émerge des décombres. La crise de notre temps n’est pas le fait d’un leader, d’une organisation, d’un pays ou d’un conflit. "Théorie U, diriger à partir du futur émergent" d'Otto Scharmer, Editions Pearson.