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Pour transformer les contraintes en données : EMOFF.

Pour transformer les contraintes en données : EMOFF.
Continuons notre progression dans l’univers stratégique. Au début est la finalité exprimée en valeurs ajoutées pour les parties prenantes, décrite dans le billet précédent. Elle façonne l’identité supposée assurer la maximisation des profits des entreprises privées et l’optimisation des services rendus aux usagers, au moindre coût , dans les organisations publiques. Néanmoins les entreprises ne sont pas des îlots isolés au milieu de la société, surtout celles qui opèrent sur toute la planète. Dans la colonne Environnement, il convient de repérer quelles sont les 3 a 7 données ayant probablement un fort impact sur la stratégie de l’entreprise. 1-En quoi cette donnée est-elle pour nous une menace ? 2-En quoi est-elle une opportunité ? 3-Quelles sont les faiblesses de notre entreprise face à cette donnée ? 4-Quelles sont nos forces? Ensuite, fort de cette analyse, il convient de reprendre chaque ligne et à se mettre d’accord sur « quoi faire » par donnée. Related:  STRATEGIE

L'analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir Comment bien réaliser l’analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)? Bien connue des marketeurs et incontournable dans tout plan marketing et dans tout dossier d’opportunités, d’innovation ou plan de lancement de produit nouveau, le SWOT est le pivot entre l’analyse et la prise de décision marketing. Voici 10 conseils utiles pour optimiser cette analyse: swot, shutterstock 1- Distinguer l’Externe de l’Interne Les faits externes sont ceux qui expliquent le marché et son environnement. 2- S’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions Eviter les « on estime », « il semblerait que » et préférer des faits, comme « le marché est en croissance », le segment a un potentiel de… ». 3- Préciser et chiffrer les données Par exemple: « Le segment est en croissance de +8% », « Le taux de notoriété a augmenté de 2 points dans la période ». 4- Prioriser les faits 5- Etre syntétique, aller à l’essentiel Idéalement, une analyse SWOT tient sur une page, un slide ou un écran. Pour aller plus loin

AMDEC - Fiche méthode La méthode AMDEC confronte les connaissances des différents secteurs d’activité de l’organisation pour obtenir les résultats suivants : – La satisfaction du client par la diminution maximum des effets qu’il pourrait subir en cas de survenance d’un risque – L’amélioration et la stabilité du système étudié, par la hiérarchisation des risques et le traitement prioritaire des risques critiques – La réduction des coûts, par la réduction des effets négatifs internes et externes et par l’obtention d’un niveau de qualité optimal – La diminution des risques inhérents au système étudié, par la mise en œuvre d’un plan d’action – L’optimisation des contrôles, par la détermination d’un plan de surveillance des actions préventives et correctives décidées La méthode AMDEC a fait ses preuves dans de nombreux projets de gestion prévisionnelle des risques, mais présente toutefois une limite puisqu’elle n’est pas combinatoire et suppose, à chaque étape de l’analyse, qu’une seule défaillance se produise.

Le nouveau contexte de l’inspection en Norvège – CFCPE L’inspection scolaire n’est pas quelque chose de nouveau en Norvège. La tradition de l’inspection remonte au milieu du XIXe siècle mais elle a été longtemps assurée par un bureau des directeurs qui avaient des responsabilités dans le suivi individuel des écoles et le contrôle de la gestion des fonds publics. En plus de contrôler la qualité des installations pour l’enseignement, ils aidaient et guidaient les écoles sur le plan pédagogique au cours de leur visite. Ce rôle de superviseur, administrateur et contrôleurs pour l’Etat s’est maintenu pendant 130 années malgré une succession de réformes. Source :Jeffrey Brooks Hall (2018): Processes of reforming: The case of the Norwegian state school inspection policy frameworks, Education Inquiry, DOI: 10.1080/20004508.2017.1416247 WordPress: J'aime chargement…

L’intelligence stratégique au service de la conduite des changements. Votre pouvoir de manager réside dans votre capacité à faire changer les autres, les routines et les organisations. Et comme seuls les bébés mouillés aiment le changement , vous devez faire preuve d’intelligence stratégique pour atténuer les résistances et à engager vos équipes à changer. Je vais reprendre ici la démarche « stratégie d’objectif » décrite dans le billet précédent en l’adaptant au pilotage des changements. Ce billet porte sur le travail stratégique en « chambre », c’est à dire à tête reposée avant de communiquer et d’agir. Le prochain billet abordera les tactiques à mettre en oeuvre pour faire agir vos équipiers dans le sens du changement escompté. Votre intelligence stratégique alimente votre courage, votre lucidité et votre leadership. Le courage consiste à incarner aux yeux des autres la nécessité de ce changement. La lucidité consiste à savoir où vous « mettez les pieds ». Passivité et attente.

Marchés publics : un guide du Medef partage les bonnes pratiques - Commande publique De la bonne définition du besoin au règlement amiable des litiges, en passant par le choix des procédures, l’analyse des offres ou encore la dématérialisation, le Medef balaie l’essentiel de la commande publique dans son nouveau guide. Destiné tant aux entreprises qu’aux acheteurs publics, un guide du Mouvement des entreprises de France (Medef) livre ses « bonnes pratiques partagées dans les marchés publics ». Objectif : favoriser l’efficacité de la commande publique et la compétitivité des entreprises. Des focus précis font l’intérêt du guide Parmi les bonnes surprises de ce guide, se trouve un tableau récapitulant les différents types de marchés que peut choisir un acheteur (marchés publics « classiques », Mapa, marchés publics globaux, marchés de partenariat, de maîtrise d’œuvre…). La partie relative aux interdictions de soumissionner fait quant à elle un focus sur les conflits d’intérêts et le principe d’impartialité. L’importance de maîtriser l’exécution d’un marché public

Laurent de la Clergerie, LDLC, Le visionnaire le - Propos recueillis par Stéphanie Polette - Grand témoin Atypique. Le sourire en coin. Ses phrases, toutes ponctuées d'un éclat de rire, sonnent avec les mots justes. Choisis. Imaginiez-vous devenir une ETI et atteindre le milliard d'euros de chiffre d'affaires quand vous avez créé LDLC.com en 1996 ? Quand j'ai créé l'entreprise, elle n'était pas destinée au e-commerce. Quand avez-vous perçu que le marché était là ? A l'époque, au lancement du site web, j'avais très peu de commandes. Quelles ont ensuite été les premières étapes marquantes de LDLC.com ? Le rachat d'un petit site web, hardware.fr, m'a permis de bénéficier de son trafic et de son implantation auprès des passionnés d'informatique. Vous semblez fonctionner au feeling dans les affaires… Par opportunité. Vous évoquez un mode start-up pour LDLC.com. Ca ne fonctionne pas sur tout et c'est désespérant. Craignez-vous l'agilité des start-ups qui se créent ? L'innovation est un sujet qui peut amener des craintes.

L’Afnor expérimente une nouvelle norme sur l’économie circulaire – Enviro2B L’Afnor, l’association française de normalisation vient d’annoncer la publication d’une norme sur l’économie circulaire. Suite à une concertation réalisée auprès de 50 organisation professionnelle, l’organisme de normalisation français s’est penché sur la rédaction d’une nouvelle norme autour de l’économie circulaire. Cette norme expérimentale devrait permettre de « définir un mode opératoire partagé afin d’engager la transition vers ce modèle économique » a précisé l’Afnor. En complément de la feuille de route pour l’économie circulaire, lancée au printemps dernier par le gouvernement, la norme XP X30-901 devrait pousser au « foisonnement d’initiatives ». Elle permet l’accès à « une méthode ouverte et non limitative pour toute organisation, afin qu’elle puisse agir à sa manière, à son rythme et potentiellement à l’échelle d’un territoire » indique-t-elle. Plusieurs parties prenantes seront sollicitées pour ces travaux.

Corporate Finance et Haut Potentiel - Coaching Stratégique Paris Cet article est destiné à tout un chacun, et particulièrement aux spécialistes de la finance et de la stratégie d'entreprise, aux investisseurs, aux acteurs du changement (restructuration, fusion) et aux équipes de direction. Je l'écris sur ce site, sous la marque Matthieu Lassagne Coaching Stratégique, qui reste dans le cadre de l'état d'esprit de la marque Coaching & Douance, tout en étant plus dédiée à l'accompagnement des organisations dans leur ensemble, l'accompagnement d'équipes et de dirigeants de tous les traits de personnalité. Vous connaissez l'état d'esprit de mes articles : en posture coach, je vous livre mes avis, intuitions, ressentis, sans aucunement prétendre énoncer des vérités, à vous, spécialistes, chercheurs, décideurs, de prendre de ces lignes ce qui vous apporte, de laisser ce qui ne vous parle pas, et de trouver vos propres réponses dans votre contexte spécifique. Le moral des surdoués mesure de la rentabilité de l'entreprise à moyen et à long terme ? Conclusion

Le courage du stratège. L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances. Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante. Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. La volonté stratégique s’incarne par : Un dernier conseil.

Émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle L’envie de bien faire, la peur d’échouer, la joie partagée lors d’une réussite collective, l’enthousiasme pour un projet, la crainte d’une réclamation d’un client, sont autant d’émotions qui déclenchent des motivations. En d’autres termes, point de mouvement sans émotion. Au même titre que vous préparez des arguments rationnels, statistiques et chiffrés pour influencer vos interlocuteurs, préparez aussi vos déclencheurs émotionnels. Vos équipiers, collègues, managers, clients, partenaires ont une tête, et aussi un coeur et des tripes. Adressez vous à cet ensemble. Éviter les catastrophes : décrire quelles pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous menacent si nous ne faisions rien. Rêves et projets : donner du sens au projet, susciter l’envie, enthousiasmer. C’est possible : besoin de voir pour croire. Tous les discours, conventions, plaquettes, chartes, communiqués de presse… sont autant d’opportunités de variations sur ces trois déclencheurs.

La stratégie des « petits pas » Vous avez probablement souligné dans les articles précédents que la dernière question à se poser pour accroitre ses chances de réussir un projet personnel ou un changement collectif est : « que vais je faire dès demain? » ou « Qu’allons nous faire la semaine prochaine? » Je fais ainsi mienne l’idée que les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. Les actes engagent. La stratégie des « petits pas » s’exerce certes dans l’univers professionnel et aussi dans les relations d’influence diverses et variées. Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement. Cinq conseils pour favoriser l’engagement de vos équipiers 1-Annoncer en public Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat. 2- Répéter Le fait de répéter un acte est plus engageant que de le faire une seule fois. 3-Donner un caractère irréversible aux actes

Les 4 défis de la matrice des priorités Également connue sous le nom de matrice d’Eisenhower – du nom du général qui présida au débarquement en 1944 – la matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre (il suffit de classer toutes nos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance), son application au quotidien demeure un défi. 1. C’est le cadran de l’adrénaline. L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. 2. Les tâches du cadran B méritent toute notre attention. 3. C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes : 4. Consommer, d’abord. Pour aller plus loin

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