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Society for Judgment and Decision Making Six Keys To Making Good Decisions On my first day in a class called "Decision Analysis" at Stanford, I was shocked when Prof. Ron Howard said that you couldn't judge a decision from the outcome. I walked up to him after class and said, "Professor, this is what I have read in spiritual texts - that we are only competent in the action, and the outcome is not in our hands. Before going further, I must mention Prof. After establishing the first principle that decisions cannot be judged from their outcomes, we learn that a decision can only be judged by "the light the decision-maker had when making the decision." Appropriate Framing: Think of the decision as similar to taking a photo. In my own practice of this process, and in having brought this process to organizations, there are a few interesting principles that help us see how decision analysis bridges the material and the spiritual: The best part of it all is that it's easy: the six elements of decision quality don't require complex mental gymnastics.

Diagramme de cause-effets Présentation Ce diagramme, sous l'aspect d'une arête de poisson, est composé d'un tronc principal au bout duquel est indiqué l'effet étudié et de 5 branches correspondant à 5 familles de causes : Main d'oeuvre, (Connaissances, compétences, comportement, organisation del'équipe de travail...) Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche :température, luminosité, humidité, pression, ambiance...) Matière (Matière première ou matière utilisée :référence d'un acier, huile, papier, stylos) Méthode, ( Méthode de rélisation de la tâche : Systématique de travail, Marche à suivre, Document de description de la tâche) Moyens ( Outils utilisés pour la réalisation de la tâche : Machines, outils ) Les noms des différentes famille pourront être adapté aux différentes situations de résolution de problèmes. Etapes Pour construire le diagramme , les étapes suivantes devront être menées : 1. Utilisez la méthode QQOQCP. 2. Utilisez la méthode Brainstorming. 3. Main d'oeuvre Milieu, Matière Méthode Moyens

untitled Ishikawa diagram Ishikawa diagrams (also called fishbone diagrams, herringbone diagrams, cause-and-effect diagrams, or Fishikawa) are causal diagrams created by Kaoru Ishikawa (1968) that show the causes of a specific event.[1][2] Common uses of the Ishikawa diagram are product design and quality defect prevention, to identify potential factors causing an overall effect. Each cause or reason for imperfection is a source of variation. Causes are usually grouped into major categories to identify these sources of variation. The categories typically include: Overview[edit] Ishikawa diagram, in fishbone shape, showing factors of Equipment, Process, People, Materials, Environment and Management, all affecting the overall problem. Ishikawa diagrams were popularized by Kaoru Ishikawa[3] in the 1960s, who pioneered quality management processes in the Kawasaki shipyards, and in the process became one of the founding fathers of modern management. Causes[edit] Causes can be derived from brainstorming sessions.

untitled Diagramme de causes et effets Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arêtes de poisson ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en 1962[1] et servant dans la gestion de la qualité. Description et fonctions[modifier | modifier le code] Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus proches de l'arête centrale. Variantes[modifier | modifier le code] Les termes « Moyens » ou « Machines » remplacent parfois la catégorie « Matériel ». Une caractéristique peut également être ajoutée dans les univers de production avec un neuvième « M », celui de « Maintenance ». Notes et références[modifier | modifier le code] ↑ (en) Matthew A.

untitled ANALYSER LES ACCIDENTS Lorsque l'accident survient, il est toujours difficile de garder suffisamment de sang-froid pour en analyser les causes objectives, et prendre des mesures efficaces en conséquence. Après chaque accident du travail l'employeur doit faire une enquête avec les membres du Comité d'Hygiène Sécurité et des Conditions de Travail, et produire un rapport commun. C'est là qu'une difficulté surgit, car il est difficile de trouver un langage commun se limitant à l'objectivité des faits. En effet lorsque l'accident survient, il s'instaure un climat exacerbant les sensibilités, la réflexion fait place à la polémique, et l'on recherche immédiatement les responsabilités, sans même essayer de comprendre. Notons que la responsabilité est définie par la réglementation qui fait une obligation de résultat à l'employeur, qui de ce fait doit prendre toutes les mesures en conséquence. Elle vise à ouvrir le dialogue entre: Elle induit des effets secondaires : - Qui est la victime (statut dans l'entreprise) ?

untitled Arbre des causes Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Un arbre des causes (arbre des faits) est un schéma se présentant sous la forme d'une arborescence, utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier a posteriori tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable[1] (accident du travail, mais aussi défaillance d'un processus, etc.). Il s'agit donc surtout d'établir un diagramme de causes et effets. Il existe deux méthodologies en matière d'analyse des risques : Ces deux démarches sont complémentaires. Cet article s'intéresse à la méthode de l'arbre des causes. La métaphore de l'arbre des causes[modifier | modifier le code] Parce qu'il n'existe pas d'accident à cause unique, les causes d'un accident sont souvent aussi nombreuses que les branches d'un arbre. L'arbre des causes est une méthodologie élaborée dans les années 1970 par l'INRS. L'organisation de l'arbre des causes[modifier | modifier le code] Qui y participe ? • C’est un travail collectif.

How to Make a Decision Using a Quantitative Scoring System Edit Article Edited by Rick Wiedeman, Ben Rubenstein, Krystle C., Jack Herrick and 21 others Life involves making a lot of decisions. In fact, one of the decisions you have to make right now is "Should I finish reading this white paper or shouldn't I?" So why not learn to make the best decision, or at least a good one every time? This method will help you quantify your values and make fast decisions between alternatives. Ad Steps 1Write three questions you’re trying to decide, e.g. 9Divide each option’s total score by your target score and multiply by 100 to get a total. Sample Calculation Here is a sample completed for selecting an ideal loan broker using the Quantitave Scoring System. Tips If you have more than six qualities, the value of the score can get diluted, so think hard about what really matters to you. Warnings

ABC de la Qualité - cours de qualité de méthodes de résolutions de problèmes et de brainstorming La qualité se défini comme l'aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins d’un utilisateur [NF Z67-130].On s'intéresse ici plus spécifiquement à la gestion de la qualité qui est l'ensemble des techniques d'organisation qui concourent à l'obtention de la qualité dans le cadre du pilotage de la production de biens ou de services. Il existe de nombreux outils de gestion de la qualité : PDCA, Pareto, diagramme causes-effets, Six Sigma, 5 pourquoi, AMDEC, Poka Yoké, 5S, QQOQCCP, brainstorming, matrice de compatibilité … On met en œuvre des concepts définis dans la norme ISO 9000 : Responsabilité de la direction, Système Qualité, Revue de contrat, Maîtrise de la conception et des documents, traçabilité, maîtrise des processus, contrôles et essais, gestion des non-conformités, Actions correctives et actions préventives, coûts de non-qualité, Audit interne et Audit de certification. Vous trouverez ici des cours et formations autour de la qualité. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kepner Tregoe decision making model What is it? Kepner Tregoe decision making is a structured methodology for gathering information and prioritizing and evaluating it. It was developed by Charles H. Kepner and Benjamin B. This is a rational model that is well respected in business management circles. So the idea is not to find a perfect solution but rather the best possible choice, based on actually achieving the outcome with minimal negative consequences. There are four basic steps when using the Kepner Tregoe decision matrix: Situation appraisal - is used to clarify the situation, outline concerns and choose a direction Problem analysis - here the problem is defined and it's root cause determined Decision analysis - alternatives are identified and a risk analysis done for each Potential problem analysis - the best of the alternatives is further scrutinized against potential problems and negative consequences and actions are proposed to minimize the risk. Kepner Tregoe decision analysis - Repeat this for each alternative

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