Pour une nouvelle façon de penser le changement par la mobilisation locale des acteurs des projets (la TPR)
Ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi malgré de nombreuses années d’expérimentation, les modèles, méthodologies et autres méthodes de management des projets ne donnent jamais entière satisfaction ? Pourquoi un rapport du Standish Group prétend que seulement 16% des projets réussissent à atteindre leurs objectifs malgré l’utilisation d’une armada de pratiques issues d’expériences abondantes en gestion de projet et de la qualité ? Je vous suggère de vous arrêter de penser pratiques, techniques, processus, méthodologies ou outillage car rien de tout cela n’est totalement à la base des échecs cuisants que rencontrent nos projets. Prenez plutôt le temps de vous pencher sur le facteur humain et de vous interroger sur les places que prennent les individus au sein d’un collectif devant cheminer vers des objectifs communs lors de la réalisation d’un projet. « la responsabilité d’un projet c’est être reconnu comme responsable ….!» Premier constat, nous faisons souvent les choses à l’envers …. !
La roue du changement (Rosabeth Moss Kanter) - Aspirer au changement, Inspirer le changement
Elle publie son premier livre en 1977, à 34 ans. Intitulé Men and Women of the Corporation, cet ouvrage rafle tous les prix, dont celui de livre de l’année. Son livre « The change masters » dans lequel elle développe la roue du changement est encore considéré comme un des ouvrages majeurs du XXe siècle. Rosabeth Moss Kanter (1943) est professeur en management à la Harvard Business School (HBS). Elle est directrice du programme Harvard University Advanced Leadership Initiative et a écrit de nombreux ouvrages relatifs au management et à la conduite du changement. La résistance au changement Pour Kanter, la résistance au changement est naturelle et prévisible. l’incertitude à l’issue du changement,la peur de perdre le contrôle, de perdre la face, de paraître stupide,le manque d’information concernant ce changement à venir (objectifs, contraintes, effets),la confusion qui peut naître de trop de changement. Un manager, facilitateur de changement Ils doivent avoir des effets sur :
Méthode pour piloter le changement
Cette étape de la gestion de projet n'est pas toujours traitée à la hauteur de ses enjeux. Pourtant, des collaborateurs qui n'adhèrent pas à un nouveau mode de fonctionnement peuvent simplement en faire échouer la mise en œuvre. Pour s'en convaincre, il suffit de voir combien de déploiements de solutions CRM ont échoué faute d'avoir pris suffisamment en considération les impacts en terme de changement. Dans cette méthode, nous nous attachons à décrire une démarche générale reposant sur de grandes phases. Définir le changementAvant de se lancer dans l'action, il convient de prendre du recul pour analyser la situation et choisir les moyens adaptés. Suite du dossier : mener une étude d'impact Ce dossier est référencé dans : Conduite du changement - Vaincre les résistances au changement Pour poster un commentaire sans créer de compte, choisir "I'd rather post as a guest" (sous nom/email/mot de passe)
PROGRAMME THEME 4 Qu'est-ce qu'une organisation performante ?
Changer la conduite du changement : une nécessité pour tous !
De plus en plus de voix se font entendre pour remettre en cause les approches usuelles de conduite du changement. En effet, elles sont jugées trop linéaires, pas assez participatives et trop peu digitales. C’est dans cette situation que se pose la question de faire évoluer la conduite du changement. Une histoire déjà significative La conduite du changement est une discipline relativement récente qui depuis ses origines jusqu’à nos jours a donné lieu à de nombreuses études et analyses même si le sujet reste toujours le même, à savoir la gestion de l’élément humain dans les changements. C’est réellement à partir du début des années quatre-vingt-dix qu’a démarrée la deuxième phase, alors que les organisations faisaient face au développement rapide de la globalisation et des technologies informatiques. A partir des années deux mille, la conduite du changement est entrée dans une troisième phase avec l’approfondissement de ses méthodes d’analyse. Des changements qui évoluent
Comment et pourquoi piloter le changement?
Voici un article sur la Conduite des changements vue par Nicole C., qui a travaillé pour un sous-traitant de la Défense Nationale Canadienne. Par mesure de confidentialité, le nom de famille ne sera pas diffusé. Les projets apportent des changements au sein des entreprises. Ces changements peuvent être influencés par le contexte interne ou externe à la compagnie. Qu’est-ce que la conduite du changement? La conduite du changement est la méthode qu’une entreprise choisit pour corriger une situation d’insatisfaction et atteindre le but visé. La méthode de conduite du changement peut être basée sur l’autorité, l’intervention, l’information ou la participation. La méthode basée sur la participation est présentement la plus populaire. Pourquoi faut-il conduire le changement? Que le changement soit petit ou grand, sa portée stratégique peut avoir un impact majeur et significatif sur l’entreprise. Comment piloter le changement? Toutes ces méthodes ont en commun les caractéristiques suivantes :
Le tableau de bord de gestion : Un GPS indispensable par temps maussade
Identifier les résistances au changement
Extrait de la Synthèse Manageris n°168a« Lever les résistances au changement » La plupart des tentatives de changement échouent. Non parce qu'elles sont mal conçues, mal planifiées ou mal pilotées. Mais parce qu'il est très difficile de faire changer durablement les comportements. Trois barrières en particulier doivent être levées: Pour en savoir plus : ¬ Lever les résistances au changement (Synthèse Manageris n°168a) ¬ Conduire un projet face à l'opposition (Synthèse Manageris n°211b)
Gérer le changement à chaque phase traversée par les acteurs d’un projet
Face au changement qu’entraîne le déploiement d’un nouvel outil informatique, l’individu est amené à traverser quatre étapes de transition. Selon l’individu, la durée de ces quatre phases sera plus ou moins importante et évoluera en fonction de facteurs internes et/ou externes au projet. Ainsi, afin d’adapter son message et sa stratégie de conduite du changement, le consultant en Système d’Information doit être capable de déterminer avec précision la phase par laquelle passe chacun des acteurs. Cela permet également de mettre en place un changement de manière continue et progressive tout en prenant en compte les différences de ressenti de chacun. L’étape de choc et de déni Elle entraîne un refus de voir et de prendre en compte l’arrivée du nouveau système d’information. Quelques craintes fréquentes : « Si l’informatique fait tout à ma place, je risque de perdre mon emploi » ou « Mes habitudes de travail vont être modifiées du jour au lendemain ! L’étape de révolte La phase d’exploration
Le temps de l'incertitude
