Trucs pour contrer la résistance au changement Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et de travailler avec les adopteurs précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et gagner les sceptiques. La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre une analyse des champs de force comme moyen d’analyser les <forces motrices> du changement et la reconnaissance des <dispositifs de retenue>. Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps et d’efforts dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de s’adapter aux nouvelles façons de faire. Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes: L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas! Je vous invite à partager vos expériences.
Vers une meilleure compréhension de la résistance au changement des directeurs d'école Si l’éducation québécoise a dû faire face à de nombreux changements au cours de son histoire, la Réforme Parent des années 1960 a contribué à mettre en place les bases du système éducatif que nous connaissons actuellement (Tondreau, Robert et Broudehoux 2011). Cependant, au cours des décennies suivantes, ce système n’a cessé d’être remis en question et modifié par le gouvernement. Par exemple, à l’aube des années 2000, le gouvernement introduit la gestion axée sur les résultats, visant l’efficacité, l’efficience et l’économie. En grande partie inspirée de la culture des entreprises privées, cette réforme vient bouleverser les modes de gestion traditionnels (Tondreau, Robert, et Broudehoux 2011). De surcroît, depuis les quinze dernières années, le gouvernement force les commissions scolaires à diminuer leurs budgets (Handfield et Chouinard 2014) alors que les dépenses ne cessent d’augmenter (Gouvernement du Québec 2015). I. Les caractéristiques personnelles du directeur II. Leadership V.
Méthode pour piloter le changement Cette étape de la gestion de projet n'est pas toujours traitée à la hauteur de ses enjeux. Pourtant, des collaborateurs qui n'adhèrent pas à un nouveau mode de fonctionnement peuvent simplement en faire échouer la mise en œuvre. Pour s'en convaincre, il suffit de voir combien de déploiements de solutions CRM ont échoué faute d'avoir pris suffisamment en considération les impacts en terme de changement. Dans cette méthode, nous nous attachons à décrire une démarche générale reposant sur de grandes phases. Définir le changementAvant de se lancer dans l'action, il convient de prendre du recul pour analyser la situation et choisir les moyens adaptés. Suite du dossier : mener une étude d'impact Ce dossier est référencé dans : Conduite du changement - Vaincre les résistances au changement Pour poster un commentaire sans créer de compte, choisir "I'd rather post as a guest" (sous nom/email/mot de passe)
Conduite du changement : comment communiquer, communiquer, communiquer ? (Ce texte est extrait de l’ouvrage #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance). Dans la plupart des projets de gestion de changement, on entend toujours ce même refrain : il faut (on va / nous devons) communiquer, communiquer, communiquer. C’est à ce moment que l’ensemble de l’assitance lève les yeux au ciel. L’objectif de ce second article sur la conduite du changement est de donner quelques indications pour mieux “communiquer, communiquer, communiquer” (ok : j’arrete). Pourquoi communiquer ? Dans une initiative de changement, la communication a trois objectifs principaux : Développer le sentiment d’urgence et combattre l’autosatisfaction (cf point #1 de Kotter)Réduire l’anxiété des équipes (cf Schein)Construire la confiance (cf one-to-one ou encore le fameux “Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit” de Lionel Jospin) Il s’agit des trois points principaux à conserver à l’esprit dès lors que vous vous engagez dans une telle initiative.
Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines - Vincent Bourdarias Sous la direction de Xavier Hovine Master II Responsable en management et développement des ressources humaines Introduction générale ...................................................5 1.1 Les approches de la conduite de changement .....................7 1.1.1. 1.1.2. 1.2 Les structures et les acteurs du changement ......................12 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4 Les résistances........................................................18 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 2.1 Une nouvelle forme sociale.........................................24 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2 Les nouveaux défis généraux de l'entreprise.......................27 2.2.1. 2.2.2. 2.3 La structure hiérarchique et la répartition des rôles................30 2.4 Les critères de réalisation de la conduite de changement..........31 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 3.1 Le changement structurel..........................................................40 3.1.1. 3.1.2. 3.2 L'entretien identitaire................................................................44
Gérer le changement à chaque phase traversée par les acteurs d’un projet Face au changement qu’entraîne le déploiement d’un nouvel outil informatique, l’individu est amené à traverser quatre étapes de transition. Selon l’individu, la durée de ces quatre phases sera plus ou moins importante et évoluera en fonction de facteurs internes et/ou externes au projet. Ainsi, afin d’adapter son message et sa stratégie de conduite du changement, le consultant en Système d’Information doit être capable de déterminer avec précision la phase par laquelle passe chacun des acteurs. L’étape de choc et de déni Elle entraîne un refus de voir et de prendre en compte l’arrivée du nouveau système d’information. Quelques craintes fréquentes : « Si l’informatique fait tout à ma place, je risque de perdre mon emploi » ou « Mes habitudes de travail vont être modifiées du jour au lendemain ! A cette étape il s’agit d’impliquer la hiérarchie lors de la communication envers les collaborateurs. L’étape de révolte Les syndicats sont souvent très actifs lors de cette phase.
Le temps de l'incertitude Formation Stratégie digitale, les clés de la réussite Durée : 2 jours Réf : SDG Prix 2018 : 1910 € H.T. Pauses et déjeuners offerts Programme Participants / Prérequis Intra / sur-mesure Programme Ce séminaire analyse les enjeux du digital pour les entreprises. Objectifs pédagogiques Comprendre les enjeux métiers du digital par l'analyse des stratégies de groupes du CAC 40 Connaître et maîtriser les impacts des technologies digitales (Cloud, Big Data, objets connectés, cybersécurité, 3D...) Méthodes pédagogiques Illustration par des cas concrets, exercices sur les méthodes, simplification des concepts. Les enjeux du digital : une transformation inéluctable Les grands chiffres du digital : les données, les objets connectés, le HPC, les hauts débits... Réflexion collectiveRéflexion en commun sur les apports du digital. Les stratégies de groupes du CAC 40 : comment éviter l'Uberisation ? La typologie des impacts du digital sur les entreprises. EchangesEchanges sur les situations des participants au séminaire. Passer de la propriété à l'usage. Horaires
Piloter la phase opérationnelle du changement Préparation et lancement du processus Elaborer le plan de gestion du changementOrganiser le processusDéfinir le processus permettant la transition d'un état A vers une cible B. Suivant l'ampleur du changement, ajouter des étapes intermédiaires pour atteindre l'organisation cible B. Construire des scénarios. Prévoir les impacts sur les systèmes d'information, de décision, d’animation et de rétribution.Identifier les compétences cibles. Facteurs clés de succès Implication de la direction : la caution de la DG est obligatoire pour que les collaborateurs concernés comprennent qu'il est important de changer. Cohérence du projet /changement avec la stratégie de l'entreprise. Choix de rythme adapté : ni trop vite au risque que les collaborateurs ne puissent réellement suivre ; ni trop lentement avec des conséquences sur leur motivation. Mise en place d'un système de récompense lié à des objectifs clairement définis. Phase de diagnostic
Le tableau de bord de gestion : Un GPS indispensable par temps maussade Connaître les étapes de la résistance au changement pour mieux agir Prenons l’exemple d’une entreprise organisée verticalement, où les pouvoirs hiérarchiques sont forts et l’organigramme pyramidal. Les territoires des cadres dirigeants sont précisément définis, et le Codir est l’instance de régulation des lignes de partage. La direction de l’entreprise décide de mettre en place un fonctionnement par projet. Des changements vécus difficilement Derrière une façade d’adhésion au projet, ce changement inquiète l’ensemble des collaborateurs et les managers eux-mêmes. D’autres l’identifient et craignent les conséquences pour eux en termes de perte de pouvoir, les chefs de projet étant perçus comme empiétant sur leurs prérogatives. Les collaborateurs, enfin peinent à lire la nouvelle organisation. Chacun, à son niveau, identifie plus facilement les pertes (de pouvoir, d’influence…) que les gains. Ces changements sont vécus difficilement au niveau de chaque individu. Le chemin, plus difficile que l’objectif