Management : comment gagner en autorité sans pouvoir hiérarchique ? Si la levée des barrières hiérarchiques verticales permet de mieux exploiter l’intelligence collective de l’entreprise, les modèles transversaux impliquent une dualité entre la hiérarchie opérationnelle et fonctionnelle, ainsi qu’au sein de chaque équipe. Une organisation matricielle s’appuie sur la mise en avant des compétences métier de chaque individu, qui dispose d’un pouvoir de parole - et même de décision – susceptible de décrédibiliser l’autorité d'un chef de projet. Un statut qui ne confère d’ailleurs pas d’autorité fonctionnelle, mais seulement opérationnelle, alors qu'aux yeux des subordonnées, seule l'autorité fonctionnelle (celle du responsable permanent) constitue une référence. Pour éviter ce genre de situation, il convient de savoir appliquer les bonnes méthodes de travail, d’actionner les bons leviers et surtout de bien savoir communiquer pour asseoir son autorité et la conserver, malgré l’absence de pouvoir hiérarchique fonctionnel avéré.
Lean Management Vs Modern Management April 6, 2014 In the fall of 2009, at the time I started digging deeper into Enterprise 2.0 and the management principles this organization approach implied, I set up a list of 10 management principles and how it differentiates with management as we know it. About 12 months later in November 2010, Jim Womack, co-author of The Machine that Changed the World or System Lean, wrote a piece called Lean Management Vs Modern Management where the author applies a similar approach and compare 10 key Lean Management principles with the corresponding approach in Modern Management. This article has been written for Gemba Walks, an awesome collection of short essays #hypertextual will soon sing the praise for in a dedicated blog post. While my original blog post may look a bit shallow and messy in retrospect, this piece spawned from the wisdom and lucidity of a master with 30 years of Gemba Walks is deeply inspiring. So here they are : Like this: Like Loading...
Adopter un « mode de Management Lean », et comment en tirer parti Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils. Dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer.Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de pourcent, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED, Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,…).En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur/chef d’équipe, responsable d’atelier, directeur d’usine. 1. Alors… Quel genre de manager êtes vous ?
Management : la conduite du changement en 5 étapes clés Crédits photo : Shutterstock.com Étape n°1 : Anticiper les résistances « Il faut penser à la conduite du changement dès même la réflexion stratégique du projet. Étape n°2 : Anticiper les ressources et les charges Florence Géraud, manager chez ConvictionsRH « Former deux ou trois groupes d'utilisateurs, au sein de l'entreprise, c'est un strict minimum. Étape n°3 : Communiquer en interne « Aucune population de l'entreprise ne doit être oubliée. Étape n°4 : Adopter une méthodologie « La conduite du changement répond à différentes étapes à définir en amont : la phase de cadrage ; l'analyse des impacts ; la définition de la stratégie ; puis enfin la mise en place. Étape n°5 : Reconnaître et saluer l'adaptabilité « La dernière phase, une fois la transformation opérée, est d'évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement.
Autopsie d’un torchon | Desperate RH - Un RH en résistance Ah j’en ai lu des articles débiles sur le management, sous tous les angles, toutes les facettes, les plus farfelus et les plus inintéressants, bourrés d’idées loufoques ou au contraire de lieux commun d’une banalité à faire peur. Mais là je crois que j’ai décroché la palme. Je veux parler d’un article paru dans le journal du Net hier et que je me propose d’autopsier. Article disponible ici Déjà le titre : Managers, soyez fermes : ça paie Titre provocateur, je me dis que l’article va prendre le contre-pied, je caresse mes poils qui commençaient à se hérisser et je commence. Hélas, dès la première ligne, je sais que l’article ne va pas me plaire: Un navire sans un capitaine qui tient fermement la barre a de grandes chances de finir par côtoyer les fonds marins. Allez, c’est parti pour la métaphore du capitaine de navire ! Et double agacement, l’auteur renchérit pour bien finir de m’énerver… Exit la gestion de type Bisounours. L’introduction se termine sur : Pourtant, cette dureté paie. On rêve!
Le "coco" management, nouveau graal d... La leçon de management du patron de Twitter Rien ne remplace l’exemplarité. Dick Costolo, le directeur général de Twitter, délivre un cours de management à tous les managers recrutés par l’Entreprise. C’est ce qu’il explique dans une intéressante interview récemment accordée au Wall Street Journal : “Je dois m’assurer que les gens managent comme je souhaite qu’ils le fassent, et ce de manière cohérente dans toute l’Entreprise. J’ai réfléchi à ce sujet durant cinq ou six mois et ai finalement structuré un cours en trois parties que j’enseigne sur deux jours. C’est une leçon importante pour un collaborateur lorsque son directeur général lui explique les échecs qu’il a connus et les enseignements qu’il en tire“. Dick Costolo – (CC) Gerald R. Je trouve cette pratique exemplaire pour quatre raisons :
Méthodes agiles : la conception logicielle appliquée au monde physique Par Fabien Eychenne le 31/10/12 | 15 commentaires | 15,887 lectures | Impression Depuis une quinzaine d’années, la majorité des développements de logiciels s’appuie sur des méthodes dites “agiles”. Sous cette bannière se regroupent plusieurs méthodes basées sur un développement itératif et incrémental, dans lequel la recherche de solutions aux problèmes rencontrés s’appuie sur la collaboration de pair à pair. Elle promeut des réponses rapides et flexibles, une planification des tâches adaptatives dans des laps de temps très courts permettant une très grande réactivité. Le 4 octobre 2012, à l’Ecole nationale de création industrielle (Ensci), Joe Justice donnait une conférence et un atelier sur le thème des méthodes agiles (voir la vidéo de son intervention). Image : Joe Justice au OuiShare Talk de l’Ensci, photographié par Stan Jourdan. L’agilité ou la rentabilité ? Vidéo : le reportage de Daily Planet consacré à Wikispeed. Les techniques de conception agile Image : la Wikispeed.
Perspectives de la Business Intelligence Qu'est-ce que la Business Intelligence ? Ce que fut la business Intelligence La Business Intelligence a bien évolué ces 30 dernières années depuis les MIS, DSS et EIS, générations successives d'instruments d'aide à la décision réservés à l'usage exclusif de l'élite située tout en haut de la pyramide. Depuis, la Business Intelligence a tenté de se démocratiser afin de délocaliser la prise de décision au plus proche du terrain pour une bien meilleure réactivité. En théorie, en tout cas. Dans la pratique, on n'en est pas encore là. Ce que n'est pas la business Intelligence... En lieu d'être un instrument d'aide à la décision répartie, la Business Intelligence est plutôt dans les faits un instrument intrusif de contrôle de la délégation. ...Ce que n'est pas non plus la business Intelligence Il y a déjà pas mal d'années, les éditeurs de solutions de Business Intelligence exploitaient le slogan suivant : Pour bien décider, il suffit de disposer de la bonne information. Un progrès cela dit.
Agile Day Valtech: Management Agile, la Prez! L’agile Day Valtech 2012 fut un véritable succès. Bravo à Laurent (Carbonnaux) et à l’équipe d’organisation de ce bel évènement, notamment Laetitia et Olivier…. A titre personnel, mon atelier « Petits Outils de facilitation à l’usage des Honnêtes Gens » donna lieu à de très beaux échanges. Vous étiez nombreux, tous dans un très bon état d’esprit et je me suis moi même enrichi de nos discussions et de vos retour d’expérience. La présentation consacrée au Management Agile, « Dans la peau du Manager Agile » fut une nouvelle fois extrêmement bien accueillie. Voici la présentation… Jean Claude GROSJEAN - COACH d’Organisation. Follow Me:
A Risk Management Implementation June 13, 2012 | Author: PM Hut | Filed under: Risk Identification, Risk Management, Risk Quantification & Analysis, Risk Response & Control A Risk Management Implementation By Gary Hamilton, Gareth Byatt, and Jeff Hodgkinson As program or project managers, we have our hands full with the day-to-day management of our initiatives, and it is difficult enough to keep a lid on all the tactical actions that are taking place, let alone plan for the future. Nonetheless, we all know that planning is a key element to success. Most successful program or project managers are effective because they simultaneously balance the immediate challenges and demands facing them with future needs, opportunities and risk-avoidance. In particular, they are able to do so because they identify and communicate these elements at the right levels throughout the organization. What are “Risk” and “Risk Management”? What are risk and risk management? Figure 1: Risk - Trigger - Issue Maintaining and Reporting Conclusion
PMO Effectiveness Metrics May 31, 2012 | Author: PM Hut | Filed under: Project Management Office PMO Effectiveness Metrics By Zenkara Why do you have a Project Management Office? What do they do? What value do they add to the company? If you have a clear definition of your PMO, go and ask some staff from different team around the company. Do they provide an example or two of how the PMO has helped? Take a few simple measures: How much time are the PMO members away from their desks and in the business? If the PMO just collect and report data, figure out a way to improve their value or just outsource the function. Rather than a mission or charter, many companies talk a leaf out of the ITIL service catalog approach and prepare a catalog of PMO services that are then offered to the business. Do you have a list or catalog of PMO services listed on your intranet (some mandatory and some optional)? If no one ever takes the optional , then either change or drop them and focus on services the business wants to actually use.
Lean as the solution to scale Agile Methodologies Agile Methodologies have already proven how efficient they are when applied on small teams to deliver software with great quality, predictability while nurturing team spirit and fostering people engagement. There are tons of literature on that very subject out there and, in 2010, Gartner predicted that by 2012 80% of software development project will be carried out using Agile methodologies. As these methodologies have proven their value and became industry standards for small projects (PMI added the PMI Agile Certified Practictioner as a new certification which says a lot about how well this methodological toolbox has been integrated into corporatica), the detractor voices became less and less audible but for one point : scalability. The official anti-agile persona (usually not comfortable with the change of culture related to the implementation of Agile methodologies) know they have a point here : how to scale agile on large projects with many teams ? The scalability conundrum