Grille de BLAKE et MOUTON Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. (5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et résultats. (9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. A lire sur le web Articles La grille de Blake et Mouton Keyros Commentaires
Dossier : Les questions à poser pour déjouer les pièges de la communication Au sein d’un groupe ou de relations inter-personnelles, une communication floue peut générer des dysfonctionnements et des problèmes relationnels. Apprenez à maîtriser sur le bout des doigts les questions simples qui dissipent les malentendus, aidez vos interlocuteurs à préciser leur propos et remotivez toute la troupe ! Cliquez sur l'image pour l'agrandir Mémorisez ce schéma et découvrez en détail dans les pages suivantes les flous de communication les plus courants et quelles questions poser pour les dissiper. Le modèle de précision : les questions qui améliorent la communication. Vous échangez à plusieurs sur un projet commun et, c’est bien normal, tout le monde n’est pas du même avis. Découvrez les 5 types de questions du modèle de précision.
6 styles de leadership et leurs effets | Coaching de dirigeant Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles. Nous avons vu celles répertoriées par Goleman, Boyatzis et McKee dans l’article Leadership : quelles sont vos qualités de leader. Restons avec Daniel Goleman pour voir quels styles de leadership il a identifiés, et décrits dans la Harvard Business Review*. Cet article inaugure une série sur le Leadership. Voici ces 6 styles de leadership, 6 approches différentes : Leader Directif (Coercive) Leader Chef de file (Pacesetting) Leader Visionnaire (Authoritative) Leader Collaboratif (Affiliative) Leader Participatif (Democratic) Leader « Coach » (Coaching) Précisons d’emblée que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des tendances à combiner pour être un bon leader. Leader Directif (Coercive) C’est le style le plus autoritaire. Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans expliquer la vision globale. A vous !
Leadership rhétorique Le leadership rhétorique du leader charismatique a été souligné par la théorie de l'entrepreneur institutionnel et de la théorie discursive de l'institutionnalisation. L'usage du leadership rhétorique par les leaders charismatiques Les chercheurs (S. Levin, J. S. Mio, R. De la rhétorique persuasive à la rhétorique éthique Aristote a défini la rhétorique comme la faculté de découvrir les moyens possibles de la persuasion. Lorsque la rhétorique est utilisée de façon éthique, le rhéteur éthique fonctionne bilatéralement, il ajuste les idées à des gens et des gens aux idées. Pour l'auteur Kenneth Burke, la rhétorique est une action symbolique essentielle à tout effort de coopération entre les gens. Le leadership rhétorique implique l'analyse critique de la situation, de savoir quel est le sens (signification) d'une intervention dans cette situation précise. Le processus dynamique du leadership rhétorique Le leader rhétorique est engagé dans un processus d'apprentissage. Notes et références
La grille de Blake et Mouton La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement. Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs. Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
Dossier : principes généraux de la communication interpersonnelle Accueil » Ressources et Outils » infoRH » Un milieu de travail convivial » Communications interpersonnelles Communications interpersonnelles Quand vient le temps d'interagir avec un collègue de travail - que ce soit à une réunion du personnel, dans le cadre de directives pour l'accomplissement d'une tâche, à l'occasion d'une séance de remue-méninges ou lors d'une évaluation du rendement, etc. -, la communication joue un rôle crucial et peut faire en sorte que l'interaction soit utile ou au contraire source de frustration. Une «piètre communication» est très souvent invoquée parmi les problèmes rencontrés au travail, mais qu'est-ce au juste qu'une «bonne communication»? Communiquer de manière efficace - en d'autres mots, être bien compris et bien comprendre les autres - est un ensemble d'habiletés que l'on peut apprendre et pratiquer. Conceptions erronées qu'on retrouve fréquemment au sujet de la communication Si je le dis, l'autre personne comprendra. Plus on communique, mieux c'est.
Facteurs Psychologiques / L'acte d'apprendre "J'entends et j'oublie; je vois et je me souviens; je fais et je comprends" Confucius Près de 2500 ans plus tard, la science moderne montre que c'est bien ainsi que fonctionne notre cerveau, à savoir que l'on perd 80% de ce que l'on écoute, que l'on retient 30% de ce que l'on voit, et 90% de ce que l'on fait ! "Apprendre c'est construire et organiser ses connaissances par son action propre", selon l'approche constructiviste : l'apprenant construit sa réalité, ou du moins l'interprète, en se basant sur sa perception d'expériences passées. Aussi, du point de vue de la mémorisation, un fait quelconque est d'autant plus vite oublié qu'il s'intègre moins à l'ensemble de la personnalité et aux activités du sujet. POUR EN SAVOIR PLUS L'activité d'apprentissage, voir le schéma de la démarche générale d'apprentissage.
La coopération en mode matriciel : risques et bonnes pratiques | Performance collective Les organisations matricielles, séduisantes sur le papier, portent les germes de nombreux dysfonctionnements : dilution des responsabilités, alourdissement des processus de décision, bureaucratie galopante … Un client nous a demandé d’accompagner la transition de son entreprise vers un mode matriciel (inévitable du fait de la mutualisation des fonctions support sous forme de shared services) en donnant aux collaborateurs des clés pour bien coopérer. Je décris ici notre apport. La principale difficulté de la coopération dans une organisation matricielle est de maintenir un rapport "gagnant / gagnant" entre les équipes de l’axe horizontal (dans notre exemple la fonction support) et celles de l’axe vertical (la fonction business) Le rapport "gagnant / gagnant" … et les autres ! Dans l’excellent modèle des "positions de vie" de l’analyse transactionnelle, avoir un rapport gagnant / gagnant correspond à une relation "++". Je suis "–" quand je considère … qu’aucun des deux n’est à la hauteur !
Style de direction - LIKERT Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003 1 – Le manager autoritaire Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. La crise ?
Leadership serviteur Le concept du leader serviteur fut popularisé, au début des années 1970, par Robert K. Greenleaf (1904-1990). Il s’agit d’un leadership éthique qui se veut une critique du leadership autoritaire, préconisé par Frederick W. Taylor et prévalant aux USA, au début de son industrialisation. Le leadership au service des autres Les définitions classiques du leadership ont principalement porté sur les processus d'influence des leaders. Le leader suiveur laisse de côté l’utilisation abusive du pouvoir et des relations strictement hiérarchiques tout en se focalisant sur l’atteinte d’objectifs profitables pour l’organisation. Les leaders favorisant le style de leadership serviteur reconnaissent et admettent que la force d'une organisation repose sur ses membres, ainsi, ils vont se consacrer à la satisfaction des besoins, dans la mesure du possible, de leurs employés. Les qualités du leader serviteur Les leaders serviteurs tentent de répondre à leurs organisations grâce à des caractéristiques (L. J.