définition et évaluation de la performance I Définition de la performance 1. La notion d’efficacité Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance consiste donc à obtenir un certain résultat conformément à un objectif donné. Dans une entreprise, l’objectif doit être : – en cohérence avec la finalité de l’entreprise ; – préalablement défini et mesurable ; – accompagné du résultat attendu. L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être mesurable. 2. Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie. Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût. La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre. 1. 2. II. B. 1. 2.
chapitre 5 : parties prenantes et contre-pouvoirs I L’influence des parties prenantes sur le processus de décision Pour R. Edward Freeman, philosophe et professeur américain, une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes peuvent être des individus, des communautés, des groupes sociaux ou des organisations définis par leur intérêt légitime dans l’entreprise. On distingue traditionnellement : – les parties prenantes « primaires » (ou de premier rang) : ce sont les acteurs contractuels en relation directe avec l’entreprise et pouvant menacer sa survie : actionnaires, salariés, clients et fournisseurs ; – les parties prenantes « secondaires » (ou de second rang) : ce sont les acteurs diffus situés dans l’environnement de l’entreprise mais non essentiels à la survie de l’entreprise. On peut distinguer les parties prenantes sur la base d’une classification en catégories d’acteurs : II. III.
chapitre 6 : stratégie et démarche stratégique 1 La réflexion stratégique 1. Définition Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de l’organisation. M. – la stratégie est un moyen pour définir les buts de l’entreprise à travers ses objectifs à long terme et ses priorités dans l’allocation des ressources ; – la stratégie est la réponse aux opportunités et aux menaces de l’environnement d’une part et aux forces et aux faiblesses internes d’autre part afin de construire et de défendre des avantages concurrentiels. 2. La formulation d’une stratégie nécessite de répondre à trois questions génériques : le pourquoi (quelle est la mission de l’entreprise ?) La mission d’une entreprise donne la ligne directrice qu’elle va suivre : c’est d’une certaine façon sa raison d’être, ce pourquoi elle existe et ce en quoi elle croit. La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixés dès sa création. 1. 2. 3. 2 Les étapes de la démarche stratégique – les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ; 2. 3. 1.
chapitre 2 : finalité de l'entreprise et management 1. La satisfaction du client Selon Peter Drucker, « une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation », elle se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service. L’objet et la mission de toute entreprise, c’est-à-dire sa finalité, est donc la satisfaction du client. Ce que le client achète à l’entreprise, c’est toujours une utilité, c’est-à-dire l’avantage que lui procure le bien ou le service. C’est l’activité de l’entreprise qui crée le client, mais c’est aussi le client qui détermine ce qu’est l’entreprise. 2. Étant donné que la finalité de l’entreprise est de « créer le client », l’entreprise a, selon Peter Drucker, deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation. L’objectif du marketing est de connaître et de comprendre le client afin que le bien ou le service puisse satisfaire ses besoins. Cependant, une entreprise ne peut être socialement utile que si elle dégage du profit. 1. 2. 1.
logique entrepreneuriale et logique manangériale 1. L’entrepreneur selon Joseph Schumpeter Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle. Pour réaliser ces nouvelles combinaisons, l’entrepreneur doit être capable de percevoir les opportunités, de savoir comment les exploiter et d’en tirer de la valeur. 2. L’essence de l’entrepreneuriat correspond à la faculté d’identifier et de faire fructifier une valeur marchande en faisant coïncider une innovation et un besoin. L’entrepreneuriat renvoie à la fois à un état d’esprit et à une dynamique d’action. 3. La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités. 1. – l’organisation implique la combinaison des ressources et des compétences pour obtenir de la valeur ; nouvelles. 2. 1. 2. l’entreprise. III. 1.
Clause de non-concurrence illicite = pas d’obligation de la respecter + dommages-intérêts Par Juritravail | Modifié le 18-04-2014 | Juritravail Lorsque sa clause de non-concurrence ne comporte pas de contrepartie financière, le salarié reste libre de travailler pour une société concurrente et peut même demander à son ancien employeur de lui verser des dommages-intérêts ! Dans cette affaire, un salarié est engagé en qualité de consultant senior par contrat de travail à durée indéterminée, stipulant une période d'essai de 3 mois et une obligation de non-concurrence d'une durée de 12 mois à compter de la cessation de ses fonctions. L'employeur ayant mis fin à la période d'essai, le salarié a saisi le Conseil de prud'hommes d'une demande de dommages-intérêts car il estime que sa clause de non concurrence est illicite. La Cour d'appel rejette la demande du salarié. La Cour de cassation casse la décision des juges d'appel. Si ce n'est pas le cas, le salarié peut saisir le Conseil de prud'hommes pour demander à ce que son ancien employeur lui verse des dommages-intérêts.
chapitre 7 : environnement et marché de l'entreprise 1 La démarche d’analyse de l’environnement L’analyse de l’environnement suppose que soit repérée la nature de l’environnement en termes d’incertitude et de complexité. Elle comprend un audit des influences environnementales qui sont susceptibles d’affecter le développement et la performance de l’entreprise et une analyse des forces concurrentielles permettant d’identifier les facteurs-clés de succès dans un secteur d’activité. L’analyse de l’environnement est confrontée à l’analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise afin d’identifier et de comprendre les opportunités sur lesquelles il est possible de s’appuyer et les menaces qu’il convient de surmonter. L’intelligence économique correspond à l’ensemble des activités coordonnées de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l’information utile au stratège, obtenue légalement dans les meilleures conditions de coût, de fiabilité et de délai. – sources informelles; 2 L’analyse de l’environnement global 1. 2. 1. 2.
chapitre 8 : ressources disponibles et capacité stratégique I- L’analyse des activités par la chaîne de valeur A/ la chaine de valeur La chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités-clés de l’entreprise, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel. M. E. Porter distingue les activités principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service comme la logistique, la production ou la commercialisation) des activités de soutien (chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise comme la gestion des RH ou les approvisionnements). B/ portée et limites de l’analyse de la chaine de valeur M. La performance d’une entreprise s’apprécie sur l’ensemble des maillons de sa chaîne de valeur en fonction de deux critères : – la valeur perçue par le client (avec pour objectif de maximiser cette valeur) ; – le coût à supporter pour augmenter cette valeur (avec pour objectif de minimiser ce coût). II- L’analyse des ressources tangibles et intangibles
cas_pratique_fini_209275.pdf chapitre 9 : stratégies globales et stratégies de domaine I- Les stratégies de développement A/ les critères de choix Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) qu’au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business). Les orientations stratégiques s’appuient sur les diagnostics de l’entreprise dans la perspective d’en favoriser la croissance. B/ les deux stratégies globales Les stratégies globales proposées par H. Produit/marché dans lesquels se situe l’entreprise et dont elle maîtrise les facteurs clés de succès. Deux axes de croissance sont possibles : la spécialisation dans les métiers actuels et la diversification vers de nouveaux métiers. II- Les stratégies de spécialisation et de diversification A/ la spécialisation 1. Les stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d’activité qui présente des perspectives 2. Il est habituel d’analyser les stratégies de spécialisation dans une matrice produits/marchés : l’entreprise 1. 2. 1. 2. 3.
Cartooning for Peace Introduction Cette introduction de l'exposition "Dessine-moi le Droit" présente de manière détaillée l'exposition ainsi que le partenariat entre le Défenseur des droits et l'Association Cartooning for Peace. Panneau d'introduction Un livret pédagogique de présentation générale sur la caricature est également mis à disposition. Point clé 1 : Le droit, c'est quoi ? A travers un texte explicatif et des caricatures, ce premier kakémono a pour objectif de présenter le Droit aux adolescent·e·s notamment au travers l'exemple du droit de la famille : quel est son objectif ? Kakémono 1 : Le droit, c'est quoi ? Livret pédagogique 1 : Le droit, c'est quoi ? Point clé 2 : Qui crée le droit ? Avec ces caricatures, les jeunes découvriront le processus de fabrication de la loi ainsi que sa complexité. Kakémono 2 : Qui crée le droit ? Livret pédagogique 2 : Qui crée le droit ? Point clé 3 : Tous égaux devant la loi ? Ce troisième kakémono vous permettra d'aborder avec les jeunes le principe d'égalité.
chapitre 10 : développement et option stratégique I- Les fondements du développement stratégique A/ la croissance de l’entreprise 1. Définition La croissance de l’entreprise résulte de la volonté de ses dirigeants et de ses capacités financières, humaines, commerciales et techniques. 2. Trois types de croissance sont observables : – la croissance « portée » : l’entreprise croît parce que le marché sur lequel elle est située connaît une forte croissance. – la croissance « intensive » : l’entreprise croît plus vite que ses concurrents, elle accroît sa part de marché dans son industrie ; – la croissance « extensive » : l’entreprise croît par pénétration de nouveaux marchés en s’implantant dans de nouveaux pays ou en lançant de nouveaux produits. B/ les trois modalités de développement II- La croissance organique A/ présentation La croissance interne peut se définir comme le développement de l’entreprise à partir de ses propres ressources. L’augmentation de la taille de l’entreprise peut se réaliser par : 2. B/ modalités de financement 2. 3.