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Chapitre 4 : styles de direction et processus de décision

Chapitre 4 : styles de direction et processus de décision
I Les caractéristiques des styles de direction Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés. À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises américaines et portant sur l’attitude des responsables, le système de motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonnés, le processus de décision, la fixation des objectifs, le contrôle des résultats et l’évaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre systèmes d’organisation ou de management. Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership. II. 1. 2.

La gestion des conflits dans les organisations L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmes de première et de terminale. Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise du conflit dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation. Notions du programme de première en relation avec le sujet : Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement) La communication (construction du sens, écoute active, importance du contexte, influences) Organisation (efficacité organisationnelle) Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion, décision, leadership…) La communication (informelle, organisée…) Les conditions de travail (taux d’absentéisme, de rotation, stress…) La performance (individuelle ou collective) Introduction : Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement délimiter notre sujet. I. 1.

définition et évaluation de la performance I Définition de la performance 1. La notion d’efficacité Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance consiste donc à obtenir un certain résultat conformément à un objectif donné. Dans une entreprise, l’objectif doit être : – en cohérence avec la finalité de l’entreprise ; – préalablement défini et mesurable ; – accompagné du résultat attendu. L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être mesurable. 2. Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie. Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût. La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre. 1. 2. II. B. 1. 2.

chapitre 5 : parties prenantes et contre-pouvoirs I L’influence des parties prenantes sur le processus de décision Pour R. Edward Freeman, philosophe et professeur américain, une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes peuvent être des individus, des communautés, des groupes sociaux ou des organisations définis par leur intérêt légitime dans l’entreprise. On distingue traditionnellement : – les parties prenantes « primaires » (ou de premier rang) : ce sont les acteurs contractuels en relation directe avec l’entreprise et pouvant menacer sa survie : actionnaires, salariés, clients et fournisseurs ; – les parties prenantes « secondaires » (ou de second rang) : ce sont les acteurs diffus situés dans l’environnement de l’entreprise mais non essentiels à la survie de l’entreprise. On peut distinguer les parties prenantes sur la base d’une classification en catégories d’acteurs : II. III.

chapitre 6 : stratégie et démarche stratégique 1 La réflexion stratégique 1. Définition Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de l’organisation. M. – la stratégie est un moyen pour définir les buts de l’entreprise à travers ses objectifs à long terme et ses priorités dans l’allocation des ressources ; – la stratégie est la réponse aux opportunités et aux menaces de l’environnement d’une part et aux forces et aux faiblesses internes d’autre part afin de construire et de défendre des avantages concurrentiels. 2. La formulation d’une stratégie nécessite de répondre à trois questions génériques : le pourquoi (quelle est la mission de l’entreprise ?) La mission d’une entreprise donne la ligne directrice qu’elle va suivre : c’est d’une certaine façon sa raison d’être, ce pourquoi elle existe et ce en quoi elle croit. La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixés dès sa création. 1. 2. 3. 2 Les étapes de la démarche stratégique – les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ; 2. 3. 1.

La grille de Blake et Mouton La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement. Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs. Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances).

chapitre 2 : finalité de l'entreprise et management 1. La satisfaction du client Selon Peter Drucker, « une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation », elle se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service. L’objet et la mission de toute entreprise, c’est-à-dire sa finalité, est donc la satisfaction du client. Ce que le client achète à l’entreprise, c’est toujours une utilité, c’est-à-dire l’avantage que lui procure le bien ou le service. C’est l’activité de l’entreprise qui crée le client, mais c’est aussi le client qui détermine ce qu’est l’entreprise. 2. Étant donné que la finalité de l’entreprise est de « créer le client », l’entreprise a, selon Peter Drucker, deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation. L’objectif du marketing est de connaître et de comprendre le client afin que le bien ou le service puisse satisfaire ses besoins. Cependant, une entreprise ne peut être socialement utile que si elle dégage du profit. 1. 2. 1.

chapitre 7 : environnement et marché de l'entreprise 1 La démarche d’analyse de l’environnement L’analyse de l’environnement suppose que soit repérée la nature de l’environnement en termes d’incertitude et de complexité. Elle comprend un audit des influences environnementales qui sont susceptibles d’affecter le développement et la performance de l’entreprise et une analyse des forces concurrentielles permettant d’identifier les facteurs-clés de succès dans un secteur d’activité. L’analyse de l’environnement est confrontée à l’analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise afin d’identifier et de comprendre les opportunités sur lesquelles il est possible de s’appuyer et les menaces qu’il convient de surmonter. L’intelligence économique correspond à l’ensemble des activités coordonnées de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l’information utile au stratège, obtenue légalement dans les meilleures conditions de coût, de fiabilité et de délai. – sources informelles; 2 L’analyse de l’environnement global 1. 2. 1. 2.

chapitre 8 : ressources disponibles et capacité stratégique I- L’analyse des activités par la chaîne de valeur A/ la chaine de valeur La chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités-clés de l’entreprise, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel. M. E. Porter distingue les activités principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service comme la logistique, la production ou la commercialisation) des activités de soutien (chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise comme la gestion des RH ou les approvisionnements). B/ portée et limites de l’analyse de la chaine de valeur M. La performance d’une entreprise s’apprécie sur l’ensemble des maillons de sa chaîne de valeur en fonction de deux critères : – la valeur perçue par le client (avec pour objectif de maximiser cette valeur) ; – le coût à supporter pour augmenter cette valeur (avec pour objectif de minimiser ce coût). II- L’analyse des ressources tangibles et intangibles

Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel - Salma Zone Source : HOROVITZ Jaques, XARDEL Dominique, Op.cit, p 59. B- Les styles de Blake et Mouton Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné par deux dimensions : Ø L'attention accordée aux personnes. Ø L'attention accordée à la tâche. Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l'importance aux résultats et à la satisfaction des exécutants. 1 -Les caractéristiques de chaque style A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles. 1-Le style 1-1 ( Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en place. 2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. 3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. 4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour la production.

logique entrepreneuriale et logique manangériale 1. L’entrepreneur selon Joseph Schumpeter Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle. Pour réaliser ces nouvelles combinaisons, l’entrepreneur doit être capable de percevoir les opportunités, de savoir comment les exploiter et d’en tirer de la valeur. 2. L’essence de l’entrepreneuriat correspond à la faculté d’identifier et de faire fructifier une valeur marchande en faisant coïncider une innovation et un besoin. L’entrepreneuriat renvoie à la fois à un état d’esprit et à une dynamique d’action. 3. La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités. 1. – l’organisation implique la combinaison des ressources et des compétences pour obtenir de la valeur ; nouvelles. 2. 1. 2. l’entreprise. III. 1.

chapitre 9 : stratégies globales et stratégies de domaine I- Les stratégies de développement A/ les critères de choix Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) qu’au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business). Les orientations stratégiques s’appuient sur les diagnostics de l’entreprise dans la perspective d’en favoriser la croissance. B/ les deux stratégies globales Les stratégies globales proposées par H. Produit/marché dans lesquels se situe l’entreprise et dont elle maîtrise les facteurs clés de succès. Deux axes de croissance sont possibles : la spécialisation dans les métiers actuels et la diversification vers de nouveaux métiers. II- Les stratégies de spécialisation et de diversification A/ la spécialisation 1. Les stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d’activité qui présente des perspectives 2. Il est habituel d’analyser les stratégies de spécialisation dans une matrice produits/marchés : l’entreprise 1. 2. 1. 2. 3.

Style de direction - LIKERT Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ». A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. 1 – Le manager autoritaire La crise ?

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