motivation des organisations post modernes Management Postmoderne ou « Comment s’adapter aux nouveaux leviers de motivation de ses collaborateurs ? » Le monde économique et l´entreprise changent. Une atmosphère postmoderne semble irréversiblement et irrésistiblement émerger sous nos yeux et bouscule le paradigme managériale. Que c´est dur de manager ou d´être managé en 2014 ! Visibilité réduite, changements de cap incessants, une réunion suivie d´une autre, voilà le menu quotidien du manager avec à la clé déstabilisation, démobilisation et saturation des équipes et des individus. Les 3 convictions du manager : Conviction 1: Le besoin de management subsiste. Un management performant n´obéit pas au contexte ou à la conjoncture. Conviction 2 : l’engagement de ses collaborateurs: une question d’intuition L´engagement des collaborateurs est une affaire d´époque et de circonstance. Conviction 3 : le manager postmoderne, un réenchanteur du quotidien Ces 3 convictions plantent le décor de l´hypothèse du management postmoderne. L’initiation*
Les 24 styles de management dans le monde Les styles de leadership et de management varient selon les pays. On ne dirige pas une entreprise de la même manière en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis, en Suède ou en France. Tout est une question de culture. Dans son livre "When culture Collide", publié en 1996, le linguiste britannique Richard D. On y apprend notamment, comme le résume Business Insider, que les Britanniques sont plutôt "diplomates", ils aspirent à trouver un compromis juste, tout en étant parfois rudes en affaires. De leur côté, les managers américains sont plutôt agressifs et orientés vers les résultats avant tout. D'autres modèles de leaderships dans le monde ont aussi leurs particularités : en Suède, le management est démocratique et décentralisé, tout le contraire de la France où l'organisation a plutôt tendance à être autocratique et paternaliste, quitte à négliger totalement le point de vue du middle management.
Management de projet : les 10 étapes clés Rédiger un bilan Souvent négligée, la phase d'archivage et de partage des acquis de l'expérience est pourtant essentielle pour éviter de répéter les mêmes erreurs. Pour Martine Miny, "les compétences doivent survivre au projet". Elle ajoute : "pour capitaliser de façon pertinente, il faut discerner ce qui est lié au contexte de ce qui peut être généralisé." Un point de départ consiste à établir un document de bilan, basé sur le retour des personnes qui ont vécu le projet. Vous y distinguerez les résultats obtenus (produit ou service livré, budget et planning, modifications de la demande initiale opérées en cours de projet), le déroulement du projet (ce qui a bien fonctionné et les problèmes rencontrés, les solutions mises en oeuvre) et vous en tirerez des conclusions sur les erreurs à éviter ainsi que les bonnes pratiques à retenir. Se concentrer sur les difficultés Des réunions d'échange avec d'autres équipes-projet permettent de partager des impressions et des conseils très concrets.
Définition de l'innovation managériale Transformation radicale des modes de collaboration en entreprise en vue : d’évoluer d’une relation « Parent / Enfant » (principe de subordination unilatérale) à « Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilisation) dans le but de : – trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle – créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement. Selon un sondage mené pour IBM en 2010, 79% des dirigeants mondiaux prévoyaient une très forte augmentation de la complexité du contexte économique dans les 5 années à venir et environ 50% de ces patrons avouaient que leurs organisations n’y étaient pas préparées. Tous les dirigeants s’accordent à dire que la pérennité d’une entreprise repose à présent principalement sur sa capacité d’innovation. Les 5 niveaux d’innovation en entreprise On dénombre 5 niveaux d’innovation en entreprise Pourquoi parler d’innovation managériale ? Qui dit innovation dit invention, nouveauté, création.
Tableau de bord prospectif Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. Les outils pour supporter la démarche[modifier | modifier le code] De nombreux outils existent pour la gestion et la production du reporting, mais il ne faut pas mélanger les deux sujets. Le tableau de bord prospectif, outil d'évaluation[modifier | modifier le code] Le tableau de bord prospectif est appréhendé comme un moyen d’évaluation de la performance. Fonctionnement[modifier | modifier le code] Mise au point[modifier | modifier le code] Axes[modifier | modifier le code]
Entreprise libérée : Digitaleo et le management participatif Pourquoi le choix d'un système ATS ? (Applicant tracking System) Esprits d'écoute et d'ouverture sont des valeurs qui caractérisent Baudin Chateauneuf et qui nous permettent de nous développer un peu plus chaque année, depuis bientôt un siècle ! Forts de notre expertise et de notre capacité à nous positionner face à de nouvelles demandes, nous devions aussi répondre à celles de nos futurs collaborateurs. Nous avons donc misé sur un système ATS pour assurer un véritable suivi qualitatif des candidatures tant auprès de nos candidats que de nos managers. Vos métiers restent assez méconnus ... Une centaine d'opportunités de carrière sont proposées chaque année au sein du Groupe et de ses 22 filiales parmi lesquelles certaines relèvent du challenge : aucune candidature ne doit nous échapper ! Il s'agit de celles liées au Pôle Génie Mécanique et son activité scénique qui induit des opérations de maintenance et de modernisation très présentes dans nos métiers. D'autres projets sont en cours ?
C’est quoi une entreprise libérée ? L’exemple de la biscuiterie Poult Libérée de sa hiérarchie pesante, délivrée de ses contraintes, la biscuiterie Poult a inventé l’entreprise de demain il y a 8 ans déjà... Explications avec Camille Panassié, en charge du management de l’innovation. > L'holacratie ou la mort annoncée des chefs en entreprise En 2007, Poult décide de revoir son organisation. Plusieurs facteurs expliquent la mutation de Poult. Concrètement, qu’est-ce que cela a changé au niveau de la hiérarchie et de l’organisation ? Sur le site de Montauban, nous avons supprimé, entre autres, l’échelon intermédiaire des « chefs de ligne ». Le comité de direction a également été supprimé en 2010. Comment se déroulent ces séances ? Chaque équipe définit son propre mode de fonctionnement : missions, objectifs, récurrence des réunions, modalités de prise de décision,… Nous partageons les bonnes pratiques, mais chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite. Lorsque vous avez supprimé des échelons, comme l’ont vécu les personnes concernées ?
Ces solutions qui permettent de lutter contre le désengagement La démotivation au travail n'est pas nouvelle. Elle peut conduire les salariés au burnout et faire perdre des sommes conséquentes aux employeurs. Heureusement, il existe des moyens de lutter. Le chiffre est là : dans le monde, 87% des salariés se disent peu engagées, dévoile une étude Gallup publiée en 2014. La qualité de vie au travail Son symptôme est le bien être, sa cause, une conscience positive de son travail, une estime de soi qui se construit aussi par la reconnaissance des compétences. La liberté d’action - Evité une grève sous-jacente- Aidé staff et managers à se reconnecter ;- Débloqué les tensions de stress du DG ;- Commencé un travail de reconnaissance des salariés. L’intérêt et le désir Ils dépendent de points très hétérogènes; en voici une liste non exhaustive : - L’implication des salariés au capital, la participation salariés et des syndicats aux décisions ; - L’espoir, la description en temps utile des enjeux et des manières crédibles de les atteindre ; La capacité à acter
Gestion des compétences | TGS France Les entreprises et les organisations sont impactées par de nombreuses transformations dont celles liées à la digitalisation. L’enjeu est fort pour les dirigeants d’entreprises et les managers : conserver leur performance et sécuriser leur pérennité dans un contexte particulièrement mouvant. Le maintien et le développement des compétences stratégiques sont sans aucun doute les clés de voute des organisations agiles. Le développement des compétences : la solution pour faire face aux transformations des emplois. Selon le Conseil d’Orientation de l’Emploi de 2017, « 50% des emplois seront transformés dans les 10 ans qui viennent, 10 à 20% seront créés, autant vont peut-être disparaître ». C’est ce défi que doivent relever aujourd’hui les dirigeants d’entreprise, leurs managers et tous leurs collaborateurs. La première étape consiste à se poser les bonnes questions : quel est le projet de l’entreprise, quels sont ses axes de développement à 3 ou 5 ans ? Elle présente aussi un risque légal.