Médias sociaux : six compétences que tout dirigeant se doit de maîtriser

Rares sont les domaines dans les entreprises et dans la société à n’avoir pas été affectés par la révolution des médias sociaux alors même que celle-ci a démarré il y a moins d’une décennie. De nombreuses entreprises ont réagi à cette nouvelle donne, prenant la pleine mesure de la force et du potentiel que ces technologies représentent pour leur organisation : ainsi, des wikis permettent une collaboration virtuelle plus efficace dans des projets transversaux ; des blogs internes, des fora de discussion et des chaînes YouTube encouragent les échanges, avec un partage tant des savoirs que des vues d’ensemble de chacun ; des campagnes virales sophistiquées permettent d’engager la relation avec les clients et de les fidéliser ; des produits de prochaine génération sont co-développés grâce à des processus d’innovation ouverte ; et enfin des dirigeants travaillent à définir leur stratégie d’entreprise 2.0. Mais les médias sociaux ajoutent de nouvelles dimensions à ces caractéristiques. 1. 2.

Petit manuel de savoir-être en réunion : Aborder les vrais sujets Il arrive que les participants ne se sentent pas concernés « parce qu’ils ne comprennent pas l’intérêt de leur présence, constate encore la coach. On les a convoqués, on ne leur a pas communiqué d’ordre du jour, on ne leur a pas laissé le choix de venir ou pas, selon leur intérêt ou leurs priorités. Dès lors, personne ne s’empare réellement des sujets, et c’est une frustration pour tous ». Il arrive également que tous les sujets soient mélangés, « ceux qui relèvent de la stratégie (les grandes directions), de l’opérationnel (la mise en oeuvre) ou du relationnel, alors que chacun mérite des temps et des formats de réunion différents, affirme Bernard Marie Chiquet. Si bien que l’on saute d’un niveau à l’autre sans avancer sur rien ». Comment faire autrement ? D’abord en reprenant les fondamentaux : envoyer des invitations qui, si possible, explicitent en quoi la présence de chacun est utile. Aboutir à des décisions

La messagerie électronique, principal métronome des activités de cadre 1Dans l’analyse sociologique des cadres, l’usage du temps est souvent au cœur de la caractérisation d’une catégorie aux contours par ailleurs flous. Depuis l’ouvrage de référence de Boltanski (1982) jusqu’à la synthèse opérée par Bouffartigue et Gadéa (2000), la définition du cadre emprunte à la notion d’autonomie la description de la spécificité du groupe qui organise son temps sans prescription. Cette autonomie, fortement valorisée, se traduit par des tâches de moins en moins définies par des procédures et de plus en plus par des objectifs à atteindre. L’autonomie, dans son versant négatif, peut alors s’accompagner d’une pression temporelle évoquant une tyrannie du court terme. 2A partir d’un travail empirique basé sur des données qualitatives et quantitatives, il s’agit d’aborder les transformations des activités des cadres de la fonction publique territoriale à travers l’usage de la messagerie électronique. Gestion de l’information et recomposition de la figure du cadre