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“Le concept de ‘Génération Y’ dessert les jeunes dans le monde du travail”

“Le concept de ‘Génération Y’ dessert les jeunes dans le monde du travail”
Selon les derniers chiffres de l’Insee, plus d’un quart des jeunes actifs seraient au chômage en France. Ces derniers peinent à accéder au marché de l’emploi, et ce, pour plusieurs raisons : manque d’expérience pour les uns, de qualification pour les autres, les emplois “précaires” sont le lot de la dite “génération Y”. De fait, le concept même de “génération Y” est de plus en plus décrié. Génération Y, une aubaine pour l’entreprise ? On la décrit comme une “chance” pour les entreprises : la génération Y, c’est d’abord la génération qui succède à la génération X. Ce discours est notamment celui de “consultants en management” qui ont fait de la génération Y leur domaine d’expertise. L’aspect générationnel serait donc le moteur de grands changements à venir dans la gestion des ressources humaines ; la contribution des managers se doit désormais d’être personnalisée et individualisée, afin de faciliter le métissage intergénérationnel… un atout pour l’entreprise. Et les jeunes dans tout ça ? Related:  COM INTERNE

le mythe entretenu du clivage générationnel | L’ADN Conceptualisée dès 2001 aux USA, la Génération Y a commencé à faire parler d’elle en France en 2007. Imaginez, des jeunes gens étaient nés avec un environnement numérique, n’avaient plus le même rapport au travail et à la hiérarchie, ne plaçaient pas le travail comme une priorité… Rien à voir avec la génération X précédente. En d’autres termes, une bombe à retardement pour les entreprises qui allaient devoir tenir compte de ces nouvelles exigences sous peine de devoir à nouveau rater des talents ou voir leurs équipes implosées. Aujourd’hui, la génération Z débarque, très différente puisqu’elle est vraiment née… avec les nouvelles technologies ! Bien sur, il y forcement des différences entre un Y et un Z mais comment penser qu’il n’ y a pas de différence entre un Y et un autre Y tout comme il serait impensable de croire qu’il n’y a pas de point commun entre un Y et un X. Reste que l’époque est à la facilité et au clivage.

International Business Management Course | Executive Education INSEAD The qualities that make a manager successful in one culture may be the very reason for failure when leading across cultures. And today, most organisations operate internationally. Even executives based in their home country find themselves managing teams, suppliers, partners or customers in other countries. To add to the challenge, twenty-first century teams are increasingly likely to be multicultural. Traditional management training is no longer sufficient to develop the skills that business leaders require. Fortunately, Management Skills for International Business is there to help. Building on INSEAD’s distinctively international research reputation and teaching expertise, Management Skills for International Business develops an understanding of cultural differences, the skills to manage internationally, and the knowledge to navigate the complexities of international organisations. Key Benefits Featured articles and interviews Topics are studied under the following headings: Dates & Fees

Managing Virtual Teams | Executive Education INSEAD Ten years ago there were few global virtual teams. Today it is rare for companies not to have teams dispersed across countries, cultures and time zones – colleagues who are expected to work together… while at the same time working apart. How should managers organise these globally dispersed teams? How can they build trust when their team members rarely come face to face? Which techniques bridge cultural, linguistic and geographical distances – not to mention time zones? When do cultural differences produce creativity rather than crossed wires? Managing Global Virtual Teams is a one-of-a-kind, action-based programme that will show you how to manage geographically dispersed and culturally diverse teams and achieve maximum impact. Key Benefits Explore the unique benefits that global teams can bring to international organisations when designed and managed effectively. Featured articles and interviews When Culture Doesn’t Translate (Harvard Business Review, September 2015) Dates & Fees

Les entreprises où il fait bon travailler, directions ressources humaines Accueil Air Liquide, Safran ou encore Bouygues… les champions de l’industrie française sont en tête du classement « Happy at Work », réalisé par meilleures-entreprises.com.(...) Cet article est réservé aux abonnés, pour en profiter abonnez-vous. Et aussi sur les Echos Les articles à la une Afrique - Moyen Orient Turquie : le processus de paix avec le PKK menacé L’Otan a apporté son soutien à la Turquie dans la double offensive qu’elle mène contre l’Etat islamique et les rebelles kurdes du PKK. Après avoir frappé l’EI, la Turquie s’en prend aux Kurdes L’armée turque s’attaque à l’Etat islamique mais aussi aux Kurdes du PKK. Politique Chômage : Hollande fait de "l'année 2016" son juge de paix Devant des journalistes de la presse présidentielle, lundi soir, le chef de l’Etat a explicité sa promesse et conditionné sa candidature à la... à lire également sur les echos Recommandé par Les articles les plus lus Navires Mistral : Hollande tranchera «dans les prochaines... «?

Enquête sur le bonheur, plaisir et engagement au travail ! — Patrimoine RH Patrimoine RH Patrimoine RH est heureux de vous présenter la première partie de son enquête internationale sur le bonheur, plaisir et engagement au travail. Ce sondage se déroulera jusqu’au 31 mars 2016 avec l’objectif de toucher plus de 10000 participants. Cette enquête est ouverte de manière continue et les résultats sont régulièrement mis à jour sur le site (trimestriellement). Bonne lecture et n'oubliez pas de partager vos commentaires. Guerre des talents : RSE vs marque employeur Afin d’attirer les talents, les grandes entreprises ont depuis longtemps compris la nécessité sinon l’urgence de se doter d’une stratégie gagnante, ainsi que d’un process souple, pragmatique, et adapté au recrutement qu’elles souhaitent effectuer, selon qu’il s’agit d’un cadre ou d’un employé, d’un ingénieur ou d’un commercial, d’un jeune diplômé ou d’un professionnel expérimenté, d’une personne en situation de handicap, issue de la diversité, ou des quartiers sensibles. Les grandes entreprises disposent en outre de la capacité à trier et conserver des milliers de CV, dans la mesure où elles reçoivent de très nombreuses candidatures spontanées, qu’elles savent susciter et dont elles sont particulièrement friandes. Elles ont de fait constitué leurs propres CVthèques. Elles ont su enfin capitaliser sur ce savoir-faire en créant leur arme stratégique, la marque employeur, dont la redoutable efficacité et la force de pénétration dans les esprits ne sont plus à démontrer.

Article - Trois raisons pour lesquelles les chercheurs d'emploi préfèrent les entreprises durables Le REDD met régulièrement en lumière un défi clé pour les dirigeants d'entreprises en matière de développement durable. Ces défis ont été identifiés par le Conseil des Leaders du REDD, un groupe d'entreprises canadiennes reconnues pour leur leadership en matière de développement durable. Ce mois-ci, nous nous penchons sur la façon dont le développement durable aide les entreprises à attirer des employés. Dr. De nombreux sondages indiquent que beaucoup de gens souhaitent travailler au sein d’entreprises durables. Un nombre croissant de preuves suggère que c'est vrai. La plupart de ces données proviennent d'études expérimentales menées chez les étudiants universitaires. Lors de notre plus récente étude, nous avons demandé aux participants des foires de carrière d’identifier une organisation qu’ils considéraient comme la perspective d'emploi la plus attrayante. L’attrait qu’exercent ces organisations est une source d'avantage concurrentiel. Qu'est-ce qui explique cet attrait? Jones, D.

Observatoire du travail : 20e édition - L'entreprise idéale existe-t-elle? A l'occasion de la 20ème édition de l'Observatoire du Travail, BVA et ses partenaires ont réalisé une enquête internationale auprès des salariés de 16 pays sur le thème de l'enteprise idéale. Voici les principaux enseignements de l'étude : - Quel que soit le pays enquêté, les salariés ont très largement plaisir à venir travailler : de 96% à 78% selon le pays considéré, le Brésil occupant la première place, le Royaume-Uni arrivant en dernier juste derrière la France. - La proximité de leur entreprise actuelle à l’entreprise idéale est appréciée de manière relativement contrastée par les salariés en fonction du pays. - Une entreprise idéale est une entreprise qui a confiance en ses salariés, est attachée au travail bien fait, et à la qualité du service rendu aux usagers. Focus sur les résultats en France - En France, 64% des salariés estiment que leur entreprise actuelle est proche de l’idéal. Pour se rapprocher encore mieux de l’idéal, les salariés français attendent de leur entreprise :

42 % des salariés prêts à quitter leur entreprise Accueil Les français broient du noir. Seuls 5 % jugent "plutôt bonne" la situation économique du pays. Conséquence : la loyauté des salariés est en hausse. Cet article est réservé aux abonnés, pour en profiter abonnez-vous. Et aussi sur les Echos Les articles à la une Afrique - Moyen Orient La coalition anti-EI en quête d'une nouvelle stratégie à Paris Les membres de la coalition contre l'Etat islamique en Irak et en Syrie se retrouvent mardi à Paris pour faire le point sur la stratégie de lutte contre les... Énergie - Environnement Gaz naturel : les trois grandes révolutions du paysage mondial Le congrès mondial du gaz réunit mardi à Paris les grands du secteur.Le secteur est en plein bouleversement depuis dix ans. Le gaz monte en puissance dans les transports Le gaz pourrait représenter 8 % de la consommation mondiale de carburant en 2030. à lire également sur les echos Recommandé par Les articles les plus lus La règle des trois emails : pour ne plus crouler sous les... Un sondage publié dans le «?

Utilisez la RSE pour votre marque employeur ! - Business Diversity Dans une entreprise, la mise en place d’une politique RSE permet de bâtir des modèles économiques plus sobres à travers la réduction des gaspillages, la diminution des déchets ou encore la capacité à gérer la hausse du coût des énergies fossiles. Son impact sur l’image de l’entreprise est très positive : le fait de disposer de labels et de certifications a un effet rassurant auprès des clients et potentiels prescripteurs. En interne, cette démarche est l’occasion de réinventer l’engagement des salariés à travers des dispositifs favorisant la diversité, l’équilibre vie privée/vie professionnelle et l’ouverture vers des causes sociales ou humanitaires. Des points communs entre RSE et marque employeur Un excellent article de Marie-Pierre Fleury, fondatrice de Canden, sur le blog La tribu des experts, relève plusieurs points communs entre la marque employeur et la démarche RSE : De la RSE à la Com employeur Le premier de ces éléments est l’image positive de l’entreprise. Auteur @jeremyduris

Motivation des salariés et RSE Selon une étude menée par le Réseau Entreprise Développement Durable (REDD), basé au Canada, les entreprises communiquent de manière insuffisante sur leurs initiatives RSE selon REDD les salariés ayant connaissance des programmes RSE de leurs entreprises sont peu nombreux (à peine 37%). On comprend mieux les raisons de ce hiatus, quand on sait que, selon REDD, la majorité des entreprises interrogées (73%) déclarent que les démarches RSE sont élaborées et gérées au niveau de la Présidence et du Comité de Direction et on comprend mieux également la déception, la frustration, sinon le mécontentement des salariés, lesquels souhaitent jouer un rôle déterminant afin de contribuer à la valeur ajoutée de la RSE relative à la performance sociétale et financière de leur entreprise. REDD remarque que « le fait de répondre aux besoins de ses employés bénéficie à l’entreprise puisqu’elle augmente ainsi leur loyauté, leur productivité et leur engagement. »

How to Create a Learning Environment Organizations cannot really change people and educate them, that is something employees have to do themselves. As a manager, if you feel responsible for people’s self-development–and you should be–a good alternative is to tweak the environment so that people change themselves, educate themselves, and start developing the desired habits. One company that understands this well is the Australian software company Atlassian. Once every three months, they select a day on which everyone in the company works for the entire day on an idea of their own choosing. Exploration Days Frankly, I prefer to use the term exploration days. On an exploration day, you can work on whatever you want, as long as it isn’t part of your regular work. At Atlassian, they usually have a “ShipIt organizer” who prepares meetings to come up with ideas that can be turned into projects. Never Too Busy to Learn There are several things I like about exploration days. Did you like today’s post? Jurgen Appelo

Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considerer 1Définir la communication interne est à la fois une chose facile et une chose difficile. C’est une chose facile si l’on prend une position d’observateur et que l’on recherche une définition neutre. On dira alors que : la communication interne, c’est l’ensemble des principes et pratiques qui permettent les échanges de messages, d’idées et de valeurs entre les membres d’une même organisation. 2C’est une chose difficile lorsque l’on veut en quelques mots exprimer que la communication interne c’est une dimension à part entière du management d’une organisation et qu’elle est indissociable de l’évolution des conceptions en la matière. 3La prise de conscience récente que la communication interne n’est plus un état naturel et spontané mais un levier de management qui influence les performances de l’organisation, conduit très logiquement à intégrer la communication interne dans le management de l’organisation. La communication interne, une réponse fonctionnelle à l’évolution du management

Trust Around the World - 2014 Edelman Trust Barometer Our fourteen years of data indicates that trust is heavily influenced by geography. Where you live impacts how, and who, you trust. Exploring trust in 27 markets around the world allows us to report global results as well as identify differences among markets, regions and economic groupings such as “developed” and “developing” markets. Additionally, we see significant difference among General and Informed Public populations, with the general public reporting substantially lower trust than informed publics. Globally, the 2014 Edelman Trust Barometer shows a slight decline in trust over the last year, due in part to significant declines in trust of government in many markets. Trust levels in 2014 also showed strong regional variations. Learn more about trust in Asia Pacific, Middle East & Africa.

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