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Favi, l’usine qui tourne sans chefs

Favi, l’usine qui tourne sans chefs
Depuis près de trente ans, ce sous-traitant picard pour l’industrie automobile pousse ses 400 ouvriers à élire leurs responsables et à travailler sans hiérarchie. Et le succès de son modèle fait réfléchir. Posée comme un ovni au milieu des champs, à Hallencourt, commune coincée entre Amiens et la baie de Somme, l’usine Favi – Fonderie et ateliers du Vimeu – tourne sans discontinuer au rythme des trois huit. Il est 13 heures pile : le moment précis où l’équipe de l’après-midi doit, comme chaque jour, prendre le relais. Abonnez vous à l'édition digitale Related:  chap 1 intérêt des acteurs5.1 Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous lesstructure

Les styles de direction – la décentralisation du pouvoir Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ». A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. 1 – Le manager autoritaire La crise ?

Comment Lidl monte en gamme sans renier 
le discount Dès l’entrée du magasin, une bonne odeur de pain chaud nous accueille : baguettes, petits pains et viennoiseries cuits sur place sont proposés dans l’espace boulangerie. Un peu plus loin, un large rayon regorge de cageots de pommes, de clémentines, d’endives ou de carottes. Pour le fromage, on trouvera du camembert Président et, pour le dessert, un yaourt aux abricots signé Yoplait ou, puisque les fêtes approchent, des rochers Ferrero en promotion à 6,49 euros la boîte de 30. Scène banale d’un supermarché urbain ? Pas exactement : nous sommes dans un Lidl de la banlieue parisienne. Une cliente assidue s’étonne de la transformation : «Depuis quelques mois, on voit beaucoup moins de familles nécessiteuses, et de plus en plus de gens que je croise aussi au Monoprix.» Fin octobre, Friedrich Fuchs, le nouveau patron de la filiale française de Lidl, a officiellement donné le top départ de ce «Lidl 2». Désamour du public. Multiplication des marques. Stratégie à risque. Primeurs à l’honneur.

Georges Plassat, l'implacable PDG qui relance Carrefour au pas de charge Sa première année de mandat vient à peine de s’achever, mais la tornade Plassat a déjà tout chamboulé. En un semestre, le nouveau PDG a revendu cinq filiales, brisé net le déploiement des Carrefour Planet – une vision haut de gamme des hypers portée par Lars Olofsson, son prédécesseur –, remis en cause la progression inexorable des marques de distributeur (MDD) et simplifié les procédures d’achat et de flux des marchandises d’un groupe trop centralisé et déconnecté de la réalité quotidienne des magasins. Et ce n’est qu’un début. Redoutable financier, gestionnaire aguerri, le patron de 64 ans est, du haut de son mètre quatre-vingt-dix, sur tous les fronts pour remettre Carrefour en mouvement. Et ça marche ! En France, les ventes se sont enfin stabilisées (+0,1 % en 2012, à 39,5 milliards d’euros) après des années d’érosion. Il a imposé un leadership de fer Fini, les réunions ronronnantes organisées à heure fixe autour d’un ordre du jour. Il a recentré le groupe sur la France

Chrono Flex, la PME qui a tué l'organigramme Peut-on gommer toute hiérarchie et redonner leur liberté aux salariés du terrain ? C'est le pari tenté par cette entreprise nantaise depuis un an. Avec des résultats. Les collaborateurs de Chrono Flex se souviendront longtemps du 7 janvier 2012. Ce jour-là, réunis dans la salle de conférences d’un grand hôtel d’Angers, les 210 salariés de la PME nantaise sont inquiets. Le spécialiste du dépannage de flexibles hydrauliques sur engins de chantier est mal en point. Révolution copernicienne. Pourquoi Chrono Flex s’est-il tout à coup épris d’égalitarisme ?

Structures des entreprises - organisation2entreprises INTRODUCTION : La nature de la structure d’entreprise : Toute organisation nécessite une structure, la structure de l’entreprise pour cette dernière, ce que représente le squelette pour le corps. La structure est l’armature de l’organisation qu’est l’entreprise. Elle décrit la façon dont les tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les divers éléments du système (coordination) Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » Une structure est représentée par un organigramme. - le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches, les liens formels entre les différents services 1 – principes de la structure hiérarchique : La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur : 2- organigramme : 3 – les avantages et les inconvénients de ce type de structure :

Du management participatif... au management coopératif Introduction La crise actuelle n’a pas que des répercussions sur nos économies, elle impacte également les entreprises et leur fonctionnement, à travers le management. Celui-ci est très sensible aux évolutions de l’environnement et on peut toujours corréler les « modes managériales » et le contexte économique. Les théories de la planification se sont ainsi développées dans les années 60, au moment de la croissance et avec une visibilité économique optimale. Cependant, l’approche plus « managériale » de la participation n’a pas toujours connue le même succès. 1. De nombreux auteurs ont travaillé sur la notion de participation pour développer une véritable conception du management dans laquelle chaque individu doit trouver sa place dans l’entreprise et contribuer à la performance collective. 1.1. Pour définir le périmètre du management participatif L’émergence : les travaux de Peter Drucker Le positionnement de " l’école du management participatif ” Source : caseeworld.com 1.2. 2. 2.1.

Sacré ramdam chez Fram La crise et le «printemps arabe» n’expliquent pas tous les problèmes de ce tour opérateur. Il y a aussi les conflits familiaux… Attention à vous !» Dans le couloir, deux costauds se frayent un passage, des chai­ses empilées entre les bras. Plus loin, dans une pièce vide à la moquette usée, gît un tas de cartons. Dans l’immeuble défraîchi qui lui sert de siège social, au centre de Toulouse, Fram est en plein déménagement. Malheureusement, ce regroupement d’effectifs ne suffira pas à remettre les comptes d’aplomb. Ah, qu’elle est loin l’époque dorée des années 1980… Philippe Polderman, le fondateur, avait alors trouvé un slogan choc avec ses vacances à la «Framçaise».

Chez Gore-Tex, chaque salarié est son propre manager Ici, pas de chefs ni de postes figés. Mais des équipes-projets autodirigées, dont les initiatives font le succès du groupe. Dans l’art de la torture, Yannis est une référence qui inspire le respect à ses pairs. Et quand on voit le gaillard à l’œuvre, on comprend mieux pourquoi. Abonnez vous à l'édition digitale Chez Gore-Tex, chaque salarié est son propre manager Dans l’art de la torture, Yannis est une référence qui inspire le respect à ses pairs. Et quand on voit le gaillard à l’œuvre, on comprend mieux pourquoi. Les traits tendus, le geste sûr, il arrache sa victime aux entrailles d’une machine bruyante qui l’a éreintée pendant des heures pour lui faire subir l’épreuve de la «rain tower» (la tour de la pluie). «C’est un peu le moment de vérité, ça passe ou ça casse», explique Yannis avec un petit sourire en coin. Autonomie à la base. Bienvenue chez Gore ! Un PDG et des leaders élus. Référence mondiale. Une libération de la créativité. Dès 1958, la société familiale de Newark, aux Etats-Unis, fabrique des isolants de câbles électroniques. Une culture déstabilisante. Le premier endroit où les «starting sponsors» emmènent la recrue dont ils ont la charge ? Des greffes délicates. Ranking démocratique. Autre choc culturel quand on entre chez Gore, le «ranking», qui détermine les augmentations salariales. Distribution d’actions. Delphine Lorin

Dans l'entreprise, fini l'autoritarisme, bonjour l'intelligence collective ! Pied de nez à la traditionnelle SARL (société à responsabilité limitée), Probionov, implantée à Aurillac, dans le Cantal, depuis soixante ans, se définit désormais comme une Sara, une société à responsabilité augmentée. Comprenez : une entreprise dont les quelque 100 salariés sont pleinement impliqués dans leurs tâches. Il y a dix-huit mois, Stanislas Desjonquères, qui dirige cette PME spécialisée dans la recherche et la fabrication de probiotiques pour l'industrie pharmaceutique (15 millions d'euros de chiffre d'affaires), a entrepris de révolutionner le mode de management. Probionov commence à récolter les fruits de cette démarche, avec notamment un regain d'initiatives à tous les niveaux. Stanislas Desjonquères, qui fréquente les cercles de l'Association progrès du management (APM), a choisi le modèle de «l'entreprise libérée», théorisé par Isaac Getz et Brian M. Une utopie défendue par quelques philanthropes ? Les conditions pour que ça marche ? Christine Halary

Voyage au coeur du «Google way» REPORTAGE - Google ouvre rarement les portes de ses sites de recherche et développement. Lefigaro.fr a pu passer une journée dans le centre européen du géant du web, à Zurich, en Suisse et approcher la manière bien particulière dont il fait travailler ses employés. C'est un bâtiment industriel discret, caché derrière d'autres dans le sud de Zurich, en Suisse. Sur sa façade, les six lettres colorées que chaque internaute connaît par coeur : Google. Bienvenue au centre européen d'ingénierie de Google, un pôle dédié à la recherche et au développement , inauguré voici à peine plus d'un an. A l'intérieur de ces 12.000 m², 500 ingénieurs, dont la moyenne d'âge doit avoisiner les 30 ans, originaires de 40 pays différents, travaillent chaque jour pour la plus grande entreprise Internet au monde. La presse n'a pas souvent accès aux bâtiments de R&D de la firme. » LIRE Quand Google redessine le monde Des conditions de travail qui font rêver Force est de constater que ce n'est pas qu'une légende.

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