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Workbreakdownstructure.fr - Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ?

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Bienvenue sur le site mindmapping.com ! indicateurs S.M.A.R.T. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Cette astuce est souvent utilisée en management ou dans la gestion de projet. Les caractéristiques sont les suivantes : Pour un objectif[modifier | modifier le code] Spécifique (anglais : Specific) : La spécification de l'action doit être clairement établie. On utilise parfois le terme « Simple » ;Mesurable (anglais : Measurable) : Il doit être mesurable, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par le collaborateur ;Accepté (anglais : Agreed) : Il doit être accepté afin d'espérer obtenir un résultat ;Réaliste ou Réalisable (anglais : Realistic) : Il doit être réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être réajusté si le contexte change ;Temporellement défini (anglais : Time-bound) : Il doit être inscrit dans le temps, avec une date de fin et éventuellement des points intermédiaires ;Evaluable (anglais Evaluate) ;Réévaluable (anglais Reevaluate). Voir aussi[modifier | modifier le code]

5 idées fausses à propos des Méthodes Agiles La grande diversité des méthodes agiles et de leur pratique génère de nombreuses idées fausses à leur sujet. L’objet de cet article est de démystifier les idées fausses les plus courantes trouvées dans les débats sur le Web en y répondant factuellement. L’arrivée des Méthodes Agiles est en train de générer un fossé entre leurs partisans et ceux des méthodes traditionnelles. Individuals and interactions over processes and toolsWorking software over comprehensive documentationCustomer collaboration over contract negotiationResponding to change over following a plan (cf. le Manifeste Agile, site officiel: L’idée ici n’est pas de prendre parti mais de permettre des débats sains. Idée fausse n°1: Les Méthodes Agiles sont réservées aux « petits » projets Faux, faux et archi-faux… C’est pourtant l’idée la plus répandue. 1) Les Méthodes Agiles ont pour raison d’être de permettre au projet de s’adapter facilement aux changements (« Reponding to change.. »).

Work Breakdown Structure Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Work Breakdown Structure (WBS) (en anglais ; en français : structure de découpage du projet – SDP ; le sigle anglais étant le plus souvent utilisé) est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus (définition du Project Management Institute). La WBS est constituée d'éléments. Chaque élément correspond à une tâche ou à un ensemble de tâches du projet. La WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et le budget prévisionnel. Origine[modifier | modifier le code] Le concept de WBS a été développé par le département américain de la Défense (United States Department of Defense), pour piloter la mise au point du programme de missile Polaris en 1967 dans la Marine. Les principes de réalisation d'un WBS[modifier | modifier le code] Voir aussi[modifier | modifier le code]

Mind Mapping Les mind map, ou schémas heuristiques, sont donc nés de la volonté de stimuler l'hémisphère droit de notre cerveau pour rendre sa collaboration avec le gauche plus efficace. Les mind map fonctionnent sur le principe de l'imagination et de l'association d'idées et d'images. Il est importants pour stimuler le cerveau droit d'y introduire, pictogrammes, dessins, couleurs et formes variées. L'oganisation des cartes 1. 2. 3. Les images et les dessins Sans images, une carte heuristique est aveugle. Il est bon de donner du volume aux branches, comme aux écritures et aux dessins, voire du mouvement par l'utilisation de tous procédés type BD, (hachures, ombres, perspective...) Le sens de lecture Les mind map ne sont pas toujours hiérarchisées mais il est utile de déterminer par convention un sens de lecture privilégié : dans le sens des aiguilles d'une montre en partant de la position "10heures". Le matériel nécessaire Une feuille blanche non lignée en format paysage. La réalisation en 6 points

Matrice d'Eisenhower Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La matrice d'Eisenhower est un outil d'analyse qui permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance[1]. Elle a été conçue par Dwight David Eisenhower. Cette matrice est un tableau à double entrée : axe horizontal : urgence des tâchesaxe vertical : importance des tâches La matrice comprend donc quatre zones : A : activités importantes et urgentes, tâches à exécuter immédiatement et soi-mêmeB : activités importantes mais peu urgentes, tâches pour lesquelles il est possible d’attendre ou de déléguerC : activités urgentes mais peu importantes, tâches à exécuter soi même ou à déléguer rapidementD : activités inutiles, tâches à abandonner La méthode est implantée dans des logiciels variés[2],[3],[4]. Historique[modifier | modifier le code] À l'origine, cette méthode visant à donner des priorités aux tâches a été suggérée par Dwight D. Analogie avec la criticité[modifier | modifier le code]

Blogue Développement Agile Méthode agile Certaines informations figurant dans cet article ou cette section devraient être mieux reliées aux sources mentionnées dans les sections « Bibliographie », « Sources » ou « Liens externes »(janvier 2013). Améliorez sa vérifiabilité en les associant par des références à l'aide d'appels de notes. Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Elles ont pour origine le manifeste Agile, rédigé en 2001, qui consacre le terme d'« agile » pour référencer de multiples méthodes existantes. Les méthodes pouvant être qualifiées d'agiles, depuis la publication du manifeste Agile, sont : plusieurs autres méthodes, comme adaptive software development (ASD) ou feature driven development (FDD) qui reconnaissent leur parenté directe avec RAD. Les deux approches de réingénierie agile du développement d'application ou d'amélioration continue (Lean), désormais les plus utilisées sont : Fondements[modifier | modifier le code] Historique[modifier | modifier le code]

A Comparison between Concept Maps, Mind Maps, Conceptual Diagrams, and Visual Metaphors as Complementary Tools for Knowledge Construction and Sharing Martin J Eppler1 ↵Faculty of Communication Sciences, University of Lugano (USI), Lugano, Switzerland. Tel.: 058 666 45 12 Fax: 058 666 46 47. E-mail: martin.eppler@lu.unisi.ch In this article, Novak's concept mapping technique is compared to three other types of visualization formats, namely mind maps, conceptual diagrams, and visual metaphors. The application parameters and the respective advantages and disadvantages of each format for learning and knowledge sharing are reviewed and discussed. Diagramme FAST Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une traduction rigoureuse de chacune des fonctions de service en fonction(s) technique(s), puis matériellement en solution(s) constructive(s). Le diagramme FAST se construit de gauche à droite, dans une logique du pourquoi au comment. Schématisation[modifier | modifier le code] Voici l'exemple type du diagramme : La méthode s'appuie sur une technique interrogative : pourquoi ? Conventions du diagramme FAST Autres conventions de branchement LES réponses à chacune de ces questions ne sont ni exclusives, ni uniques. soit les flèches ont la même origine mais des directions différentes ;soit les flèches sont parallèles mais ont des origines différentes. Cela signifie que l'on peut utiliser l'une ou l'autre des fonctions. Les fonctions doivent être décrites par un verbe à l'infinitif. Afin de permettre une compréhension aisée de tous, ce type de représentation est normé.

LA GESTION DE PROJET : METHODE CLASSIQUE VS METHODES AGILES | Access Dev - Agence de Communication Digitale à Montpellier Le métier de chef de projet est très enrichissant mais aussi très complexe car il est amené à évoluer dans différents environnements qui sont en constantes évolutions. Il doit donc être multicompétent, c’est à dire maîtriser les techniques de gestion de projet, de management d’équipe, d’avoir un bon relationnel lors des échanges avec le client et enfin de comprendre les spécificités du projet. L’objectif du chef de projet est de pouvoir mener son projet à terme en respectant les délais et le budget alloué. Pour atteindre cet objectif, il doit prendre en compte les 3C qui sont les trois contraintes que constitue le projet. Pour atteindre son objectif, le chef de projet peut avoir recours à plusieurs méthodes de gestion de projet. Depuis toujours, les projets sont gérés avec la méthode dite « classique » qui se caractérise par recueillir les besoins, définir le produit, le développer et le tester avant de le livrer. Le mouvement des méthodes agiles a commencé en 2001 aux Etats-Unis. Crystal

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