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L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie…

L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie…
En 2011, un agiliste est venu frapper à la porte d’Ithaque pour parler du bocal à con et me proposer d’en expliquer le concept lors de conférences. J’y ai découvert un monde fascinant, qui détient les clés d’un management différent qui, à défaut d’être parfait, évite de s’enfermer dans ses erreurs et replace l’humain au centre des préoccupations. Partons découvrir ce management qui sort petit à petit du cercle un peu fermé des développeurs et dont l’esprit gagnerait à être expliqué à nos managers… Pour tout vous dire, lorsque j’ai rencontré Laurent Sarrazin et Jean-Claude Grosjean à un Twitpéro, je n’ai pas compris grand-chose à ce qu’ils m’ont raconté. Pour vous en dire encore un peu plus, lorsque j’ai participé au Scrumday 2012 et écouté la conférence d’Oana Juncu sur le product owner, je n’ai rien compris du tout. Et puisque, le temps passant, d’autres saisons de Rupture douce on vu le jour, voici aussi la troisième: Rupture douce, saison 3: l’agilité pour libérer l’entreprise Voir aussi Related:  Méthodes agiles et conduite du changementagilite entreprise

Rupture douce, saison 3: l’agilité pour libérer l’entreprise Sylvaine Pascual – Publié dans : Vie professionnelle / L’actualité d’Ithaque En 2012, je vous avais parlé premier tome de Rupture douce, ouvrage collaboratif rédigé en mode agile auquel j’avais eu le plaisir de participer et qui proposait de multiples pistes pour manager et collaborer autrement, pour travailler ensemble et travailler mieux. Le petit dernier de cette réjouissante collection est né il y a quelques semaines, il est largement temps de vous le présenter! Pour cette troisième saison Laurent Sarrazin m’a encore une fois embarquée dans sa tribu des grenouilles agiles qui continue de s’étendre. Au travers de 40 contributions venues des 4 coins d’Agile (plus la mienne;), ce livre est “un vecteur de libération de l’agilité au sein de nos organisations, comme l’explique Laurent Sarrazin. Comme les deux premières versions, ce livre a été élaboré en appliquant à sa rédaction les principes et pratiques qu’il promeut. Orchestré par Laurent SARRAZIN, Contributions Relecteurs :

untitled « Agile est un cancer », pour Erik Meijer, qui estime qu'il doit être banni une fois pour toutes Erik Meijer, un développeur célèbre de l’écosystème .NET, qui s’est notamment fait remarquer par la création de LINQ et ses travaux sur le langage C#, Visual Basic, Volta et le framework Reactive Extensions (Rx), a fait des déclarations acerbes contre Agile, lors d’un événement. Les méthodes agiles sont de plus en plus adoptées par les équipes de développeurs. Elles se positionnent comme une meilleure alternative au cycle de développement en cascade, qui ne répond plus aux exigences des organisations qui évoluent rapidement. Elles sont donc considérées comme une recette pour accélérer le processus de développement, tout en réduisant le taux de bogues dans les applications. Les méthodes agiles sont unies par le Manifeste agile qui doit son succès à la description de 4 valeurs essentielles, facilement compréhensibles pour les développeurs, à savoir : Cependant, l’agilité ne fait pas l’unanimité auprès des développeurs. Sur ce point, il a été rejoint par un autre conférencier. Source

L’agilité : un enjeu stratégique pour les DSI Historiquement, les projets informatiques se géraient avec des méthodes prédictives qui poussent à organiser les développements sur la base d’un cahier des charges précis et exhaustif rédigé par le client en fonction de ses besoins à un instant T. Cette approche très rigide ne permet pas de s’adapter facilement à l’évolution du contexte économique et aux changements des besoins exprimés par les Directions métiers. Alors que le taux des projets informatiques en difficulté ou en échec atteint près de 70%, le mouvement Agile apparait comme un axe à fort potentiel pour inverser cette tendance. Concrètement, l’Agilité c’est une approche pragmatique, itérative et adaptative des projets informatiques. L’agilité est une solution à 2 problèmes majeurs: - Une évolution du contexte économique/concurrentiel extrêmement rapide à laquelle il est nécessaire de s’adapter - Une période de crise qui engendre une réduction des budgets et une exigence forte en termes de retour sur investissement.

5 idées reçues sur la gestion de projet agile Les idées reçues à propos de la gestion de projet agile ou des méthodes agiles ne manquent pas et peuvent vous éloigner des bénéfices que vous pouvez en attendre. Avouez que ce serait dommage. A l'issue de cet article, vous pourrez vous faire votre propre idée. Idée reçue n°1 : L'Agilité est une mode Si l'on considère les méthodes agiles comme de simples méthodes, on peut se dire que c'est juste une mode qui passera. Le conditionnement du "mode projet" nous pousse à nous focaliser - parfois jusqu'à l'obsession - sur des critères de succès relevant du respect du délais, budget, périmètre... et qualité quand on ne la sacrifie pas au profit des premier critères. On ne peut donc pas parler d'un effet de mode pour qualifier un tel changement de paradigme. Idée reçue n°2 : L'Agilité, c'est l'anarchie Cette idée reçue provient souvent d'une lecture un peu trop hâtive du manifeste agile décrivant les 4 valeurs et 12 principes communes aux différentes méthodes agiles. Conclusion

Le Pilotage Collaboratif: Transformer Le Management Pour Gagner En Agilité | Forbes France Crédit Photo | MyJob.Company La création d’une structure de type startup est un acte de genèse qui laisse dans les gènes de l’entreprise l’empreinte de ses fondateurs. Les premiers moments sont importants, il faut savoir ensuite trouver la solution pour lâcher prise et confier le pilotage opérationnel à quelqu’un de moins impliqué émotionnellement. Certaines entreprises (notamment des startups) créent ainsi un comité de pilotage composé des chefs d’équipe de l’organisation. Comment fonctionne un comité de pilotage ? Quels sont les avantages en matière de communication entre les équipes, de fluidification de l’information, et également de gain d’agilité pour les entreprises ? Pilotage collaboratif : comment ça marche ? Très concrètement, les chefs d’équipe gèrent collectivement des questions pratiques, ils participent donc à la prise de décisions opérationnelles au quotidien. Certaines demandes peuvent être issues des besoins spécifiques d’un des pôles de l’entreprise.

Les 12 principes à suivre pour devenir une entreprise agile Comment devenir une entreprise agile ? La question se pose pour beaucoup de dirigeants et de managers. Un livre blanc, réalisé par la société Goji, apporte des réponses concrètes pour insuffler de l’agilité dans l’organisation. « L’organisation agile, effet de mode ou véritable levier pour l’entreprise ?» Principe 1 : la satisfaction client avant tout « Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée ». Principe 2 : L’adaptation au changement, un avantage compétitif « Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Principe 3 : questionner régulièrement le positionnement de l’entreprise Principe 4 : mener les projets sur un mode collaboratif « Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet ». Principe 5 : impliquer les salariés « Réalisez les projets avec des personnes motivées.

Devenir plus productif grâce à l’automatisation Par Mireille Perreault Vos coûts de production sont élevés? Il se peut que vos installations ne soient pas optimales et que vous ne soupçonniez même pas que cette lacune existe au sein de votre organisation. L’un des principaux moyens d’enrayer ces problèmes d’inefficacité des installations et d’améliorer la productivité, c’est l’automatisation. L’automatisation, un projet qui se planifie! Vous êtes petit, moyen, grand? Ça vous intéresse? M. Ne manquez pas cette occasion d’obtenir les conseils d’un expert chevronné. L’agilité expliquée à mon manager (2): un peu de pratique La théorie, c’est très bien, les mains dans le cambouis, c’est la suite logique sans laquelle il ne se passe rien. Aussi, après avoir vu les valeurs et principes de l’agilité, voici quelques exemples d’outils et de techniques que le management agile met au service d’une association performance/bien-vivre au travail qui nous transforment en grenouilles agiles et collaboratives… Une mise en garde pour commencer, à l’attention des amateurs de baguette magique et solutions miracles en management: l’agilité n’a pas la prétention d’être LA réponse à nos petites et grandes douleurs managériales. C’est avant tout un état d’esprit autour d’une dynamique d’expérimentation et d’adaptation pour favoriser la doublette performance/bien-vivre mentionnée plus haut. Si elle promeut la simplicité, il n’y a rien de simple ou de facile dans sa mise en oeuvre, d’où la nécessité de cette dynamique. Voilà qui va coller les flubes aux petits chefs accrochés à leur pouvoir décisionnaire.

De l’esprit à l’action, les 10 commandements de l’entreprise agile Parce que la réactivité doit devenir une valeur cardinale de l'entreprise, parce que ses frontières sont toujours plus mouvantes et poreuses à l'ère des réseaux sociaux, l'entreprise doit devenir agile. Avec Right Management, voici dix commandements pour la modeler. Pour naviguer en eaux troubles et décupler la performance de leurs salariés, les entreprises doivent gagner en réactivité. Les experts rassemblés par Right Management (ManpowerGroup) lors du salon Global RH ont formulé une recommandation forte aux dirigeants et DRH voulant mener à bien cette transformation : l’entreprise authentiquement “agile” est celle qui sait faire tomber les cloisons, comme l’ont fait les pionniers de l’agilité. En ligne de mire de la mise à jour des politiques de gestion et de développement des talents : la mobilité et la flexibilité, qui deviennent déterminantes pour la performance des entreprises. Cliquez pour connaître la genèse et les principes du management agile Une entreprise à l’esprit agile

Carewan - La fin de la hiérarchie est-elle un mythe ? Agilité, horizontalité, intelligence collective, structure plate… Ces termes inondent nos journaux, résonnent dans toutes les conférences et s’affichent allègrement sur les « slides » de tout bon RH moderne. Il semble en effet qu’une profonde réflexion sur le management et la répartition du pouvoir dans les organisations soit à l’œuvre. Tant mieux. Erhard Friedberg, le célèbre sociologue et co-fondateur, avec Michel Crozier, de l’école française de sociologie des organisations, tenait ce 1er décembre une conférence* à Sciences Po sur ce thème : « la fin de la hiérarchie dans les organisations : illusion ou révolution ? Pour que ce type d’organisation fonctionne, il faut nécessairement mettre en place un cadre, une structure où la discipline et l’écoute sont indispensables. Si ces modèles du futur nécessitent une refonte de l’organisation structurelle, il ne faut pas sous-estimer l’impact d’un tel changement sur les comportements individuels. Pauline Rochart

Comprendre le multiplicateur budgétaire à travers un exemple : le cas espagnol Depuis maintenant quelques années, la zone euro s’est lancée dans une longue cure d’austérité afin de ne pas sombrer un peu plus dans la crise. L’objectif de ce type de politiques, qui consistent à effectuer des coupes dans les dépenses de l’État tout en essayant d’augmenter ses recettes, était d’éviter que la dette publique des pays explose et devienne insoutenable (1). Un niveau de dette publique trop élevé peut se révéler dévastateur lorsqu’il poursuit sa trajectoire ascendante, ce qui laisse envisager des difficultés futures pour l’État endetté à la rembourser. Un cercle vicieux pour alors s’instaurer : le stock de dettes augmente, les taux d’intérêt (2) s’ajustent à la hausse, d’où des paiements d’intérêts plus importants qui accentuent le déficit public, la dégradation de ce dernier nécessitant de nouvelles émissions obligataires et/ou de contracter des prêts à des taux d’intérêt élevés. Multiplicateur budgétaire : explications, estimations, erreurs Conclusion Notes Références

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