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Matrice BCG

Matrice BCG
Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise qui permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais). Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'une entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale. Matrice BCG Construction de la matrice BCG[modifier | modifier le code] La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes : ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS divisée par celle du leader sur le même marché (ou par rapport au numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

La gestion dynamique du portefeuille d'activités Durant les cinq premières années de son existence, Arkema s'est employé à bâtir un groupe solide et compétitif. Bénéficiant d’une situation financière très solide, le Groupe a pu développer et recentrer son portefeuille d’activités sur des secteurs à forte croissance, grâce à des acquisitions ciblées présentant des synergies avec ses métiers porteurs. L'acquisition des résines photoréticulables et de revêtement de Total, finalisée le 1er juillet 2011, s’inscrit parfaitement dans la stratégie de croissance d’Arkema pour les années futures. Arkema se positionne ainsi désormais comme un des grands acteurs globaux du marché des coatings pouvant servir ses clients dans les différentes régions du monde avec une gamme de produits élargie (émulsions, photoréticulation, additifs de rhéologie, résines alkydes, résines en poudre, polymères et co-polymères fluorés…). Arkema Coating Resins Plus d’informations sur Arkema Coating Resins, ! Résines Photoréticulables Plus d’information sur Sartomer :

Cinq forces de Porter Les cinq forces de Porter. Wikipédia a besoin de vous Chers lecteurs du Canada, vous utilisez souvent Wikipédia, c'est formidable ! C’est un peu gênant, mais ce mercredi, nous avons besoin de vous. Si vous avez déjà fait un don, nous vous en remercions sincèrement. Merci ! Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le pouvoir de négociation des clients,le pouvoir de négociation des fournisseurs,la menace des produits de substitution,la menace d'entrants potentiels sur le marché,l'intensité de la rivalité entre les concurrents. Description[modifier | modifier le code] Pouvoir de négociation des clients[modifier | modifier le code] Leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services ) détermine la rentabilité du marché. Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand :

Gestion - Modèles <div class="cdOLblEmRed cdSearchResultsMargin">Avertissement : ce site requiert l&#39;utilisation de scripts, ce que votre navigateur n&#39;autorise pas actuellement. <a href=" comment activer les scripts.</a><br/></div> Tous les produits Word Excel PowerPoint Access Outlook OneNote InfoPath Project Standard 2013 Publisher Visio ​Planification d'un projet de création d...Project 2003 Impossible de trouver ce que vous recherchez ? Planification d'un projet de création d'entreprise Project 2003 Description Fourni par Version : Téléchargements : Taille du fichier : Évaluation :

portefeuilleproduit Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critères composites : Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils représentent par rapport à ce pays . Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement. Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires. 1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. 2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants.

Etude de cas marketing Oboulo.com vous propose de nombreuses études de cas marketing, rédigées par des étudiants, des professeurs ou des professionnels, et toutes relues par notre comité d'expert, garantie qualité ! N'hésitez pas à utiliser notre moteur de recherche pour trouver l'étude qu'il vous faut. Une étude de cas marketing consiste à vous mettre en situation en analysant un marché, un produit ou une entreprise, afin de présenter votre étude comme un rapport convaincant destiné à votre hiérarchie, proposant des recommandations d'actions. D'une manière générale, la qualité de votre étude de cas dépendra de sa clarté et de sa cohérence, de la qualité de l'analyse, de votre capacité à prendre des décisions, à les justifier et à convaincre. Une étude de cas marketing comporte cinq étapes principales : l'analyse externe et interne, suivie d'un diagnostic l'annonce de la problématique la définition des objectifs le choix d'une stratégie le marketing mix (produit, prix, place, promotion) La problématique :

Project Management Templates and Resources - ProjectConnections.com Stratégie : les outils sur lesquels s'appuyer Le Boston Consulting Group (BCG) a créé un instrument d'évaluation des activités des entreprises à la fin des années 1960. Il s'agit d'une matrice représentant les différentes activités selon le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par l'entreprise. Utilisation Le positionnement de chaque DAS détermine leur participation à la génération de cash-flow et indique les activités à abandonner. Les "vaches à lait" connaissent une plus faible croissance mais la firme dispose d'une domination certaine : l'activité dégage un chiffre d'affaires conséquent sans nécessiter beaucoup d'investissement. Les "dilemmes" se situent sur un marché en forte croissance mais sur lequel l'entreprise est peu insérée. Début décembre 2007, lors de la présentation des résultats des neuf premiers mois, le directeur général de Bouygues a dû convaincre les médias que le groupe n'entendait pas céder ses activités de télécommunication et de télévision. Limites et compléments Ouvrages de référence

Matrice McKinsey Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice de McKinsey Matrice de McKinsey Améliorée Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies… La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure des couts… Explication du graphe[modifier | modifier le code] La zone bleue correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont importants. Les flèches représentent la position attendue de chaque DAS à moyen terme (3-5ans).

Eight Disciplines Problem Solving Eight Disciplines Problem Solving (8D) is a method used to approach and to resolve problems, typically employed by quality engineers or other professionals. Its purpose is to identify, correct and eliminate recurring problems, and it is useful in product and process improvement. It establishes a permanent corrective action based on statistical analysis of the problem (when appropriate) and focuses on the origin of the problem by determining its root causes. D0: Plan: Plan for solving the problem and determine the prerequisites. D1: Use a Team: Establish a team of people with product/process knowledge. D2: Define and describe the Problem: Specify the problem by identifying in quantifiable terms the who, what, where, when, why, how, and how many (5W2H) for the problem. D3: Develop Interim Containment Plan; Implement and verify Interim Actions: Define and implement containment actions to isolate the problem from any customer. History[edit] Ford's perspective[edit] Military usage[edit]

Besoin en fonds de roulement normatif Nous avons évoqué dans une fiche précédente le calcul du besoin en fonds de roulement. L'inconvénient de cette méthode est que les calculs se basent sur la valeur des postes à une date fixe. Or les stocks, les créances clients, les dettes fournisseurs... pris en compte dans le calcul du BFR, sont des poste en évolution constante ! L'objectif du BFR normatif est donc de pallier à et inconvénient. Le principe est donc simple : baser le calcul sur les montants moyens de chaque postes sur l'année. La méthode l'est un peu moins : pour chaque composante, on va calculer un délai moyen et un coefficient de pondération moyen. On peut être amené à raisonner globalement ou en séparant la partie variable de la partie fixe (le plus probable). BFR normatif en raisonnant globalement Lors d'un examen (DECF par exemple), les délais peuvent être donnés ou calculés mais les coefficients seront à calculer (raisonnement annuel ou unitaire) dans la majorité des cas. Rappel : · · · Partie variable

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