background preloader

Favi, l’usine qui tourne sans chefs

Favi, l’usine qui tourne sans chefs
Posée comme un ovni au milieu des champs, à Hallencourt, commune coincée entre Amiens et la baie de Somme, l’usine Favi – Fonderie et ateliers du Vimeu – tourne sans discontinuer au rythme des trois huit. Il est 13 heures pile : le moment précis où l’équipe de l’après-midi doit, comme chaque jour, prendre le relais. En fait, dans le grand hangar éclairé aux néons, tous les opérateurs sont déjà en place, installés devant leurs machines depuis cinq bonnes minutes. «Ça a commencé avec le retrait des pointeuses, explique l’un d’eux. Quand il y en avait, tout le monde faisait la queue et on commençait plus tard.» Bienvenue chez Favi, la PME qui laisse ses ouvriers se débrouiller tout seuls. “L’homme est bon.” Embauché en 1984 comme dessinateur industriel, ce fidèle poursuit l’œuvre de son prédécesseur et mentor, Jean-François Zobrist. La philosophie Favi s’applique évidemment au-delà de ces symboles. Leaders cooptés. Ces chefs-qui-n’en-sont-pas-vraiment ont-ils l’autorité suffisante ?

http://www.capital.fr/enquetes/strategie/favi-l-usine-qui-tourne-sans-chefs-802390

Related:  Management démocratique....FAVIlearning expeditionEntreprise libéréeManagement et Leadership

Chez Gore-Tex, chaque salarié est son propre manager - 3 Dans l’art de la torture, Yannis est une référence qui inspire le respect à ses pairs. Et quand on voit le gaillard à l’œuvre, on comprend mieux pourquoi. Les traits tendus, le geste sûr, il arrache sa victime aux entrailles d’une machine bruyante qui l’a éreintée pendant des heures pour lui faire subir l’épreuve de la «rain tower» (la tour de la pluie). «C’est un peu le moment de vérité, ça passe ou ça casse», explique Yannis avec un petit sourire en coin. Management : L'entreprise sans hiérarchie, ça marche ! C'est un ovni nommé Favi, une usine de fonderie atterrie au milieu d'un champ, dans la campagne picarde, à Hallencourt. Aux commandes du vaisseau depuis 1971, Jean-François Zobrist, un extraterrestre visionnaire. Constatant qu'il n'y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, il a décidé de lâcher la bride à ses ouvriers et de supprimer les échelons hiérarchiques. " Sur la production, pas de structure verticale, avec une multitude de "petits chefs" s'arrogeant le pouvoir, mais une organisation aplanie, dans laquelle chacun travaille pour le client et non pour son supérieur ", résume le chef d'entreprise. " Des consultants, des écoles de commerce, des journalistes demandent souvent à nous rencontrer, explique Nathalie Laplaud, cadre multicasquette, chargée d'accueillir ces visiteurs d'horizons divers. Certains n'attendent qu'une chose : trouver la faille. " Le système Favi dérange, en effet, tant il sort des codes en vigueur sur la planète management...

L'innovation organisationnelle peut-elle "sauver" les call centers ? S’il est un secteur qui a besoin de redorer son image, c’est bien celui des call centers. Pour l'usager, appeler un service clients quel qu’il soit relève la plupart du temps du cauchemar. Quant au démarchage par téléphone, inutile de l’évoquer davantage… Surtout, ce n’est pas un secret, les centres d’appel reproduisent – grace à l'automatisation permise par le numérique en particulier - une organisation digne des débuts de l’industrie manufacturière et de ses usines : cadences infernales, appels chronométrés, surveillance à la minute, conditions de travail pénibles et infantilisantes … Tout cela pour un résultat globalement déplorable. Pas obligé de maltraiter ses salariés Pour autant, des call centers inefficaces qui "maltraitent" les salariés sont-il une fatalité ?

Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique Organisation Le 28/05/2015 Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. A priori, au moins sept. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Quels sont les leaders dont nous nous souvenons le mieux et pourquoi The Leaders We Remember Most par Lollydaskal Les leaders dont nous nous rappelons le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui ont un superbe bureau ni un poste important. Les leaders dont nous nous rappelons le mieux, ceux qui sortent du lot, sont ceux qui sont différents : dans leurs actions, dans leur esprit et certainement dans la façon dont ils ont interagi avec nous. Les leaders dont nous nous rappelons le mieux sont ceux qui ont appliqué les pratiques de leadership depuis leur for intérieur :

JDN : L'holacratie : et si on se passait des chefs ? Briser la logique pyramidale pour établir un modèle égalitaire : c'est le pari de l'holacratie. Avec à la clé, la promesse d'une organisation efficace et d'un meilleur engagement. Les start-up n'ont généralement pas froid aux yeux. Pourtant, cette fois, Zappos a surpris par son audace. Jean-François Zobrist de FAVI. Pas de performance sans bonheur ! Avec une telle promesse, pas étonnant que Jean-François Zobrist soit passé de chef de petite entreprise à chef de grosse entreprise, puis à prof de management alternatif, très écouté à HEC. Son programme de hautes études ? Désapprendre aux futurs managers tout ce qu’ils ont appris en grandes écoles !

L’observatoire des pratiques L’observatoire des pratiques est un recueil de pratiques atypiques ou innovantes observées chez les entreprises adhérentes de l’association ou chez des entreprises proches. Il n’est pas une collecte de recettes mais plutôt une photographie inspirante de ce qui peut se faire au sein des équipes pour rendre l’entreprise plus humaine. Outils, temps ou lieux pour la communication entre salariés, organisation du travail, méthodes pour les prises de décision, actions pour le recrutement, etc sont quelques uns des domaines dans lesquels ces entreprises ont mis en place des fonctionnements particuliers qui contribuent à une meilleure performance globale. Chez NATURECOS, les salariés à l’origine d’un projet sociétal Euro Nat, une démarche RSE, qui a toujours fait partie du développement : TETRA sensibilise au « geste vert » !

NOS BELLES HISTOIRES #20 : IMMONANTES, UN PROJET CO-CONSTRUIT Après 3 ans d’engagement dans notre démarche de libération, le Chemin de la Confiance, voici venu le temps d’écrire nos belles histoires. Nous, collaborateurs IMATECH avons envie de vous raconter notre vécu et de vous transmettre notre expérience. Un nouveau défi s’ouvre à nous : Réunir géographiquement 2 filiales nantaises (IMA Technologies et IMA Protect) sur un seul site d’exploitation. Ensemble, nous allons définir et construire notre nouvel espace de travail ! Dès son annonce, la grande nouvelle se partage très vite et suscite un enthousiasme immédiat. Nous sommes ravis de pouvoir participer à la définition de ce projet immobilier hors normes.

Et si on laissait les employés choisir leurs managers L'enthousiaste Henry Stewart (@happyhenry, blog) semble avoir toujours un large sourire accroché au visage. Il est le PDG de Happy, une entreprise de formation en informatique londonienne qui dispense des cours à quelque 20 000 personnes chaque année. Cette PME est souvent citée comme l'une des meilleures entreprises britanniques en ce qui concerne le bien-être au travail (elle a plusieurs fois remporté le concours Best Place to work). Est-ce que s'appeler Happy suffit à rendre son personnel et ses clients heureux ? Est-ce à dire que pour être heureux au travail la méthode Coué suffirait ? Le bonheur au travail ?

Poult : le management démocratique existe Le groupe toulousain Poult est aujourd’hui le deuxième vendeur de biscuits en France, derrière LU. Si la marque ne vous est pas aussi familière, c’est que Poult fabrique des produits affichant la griffe du distributeur. En fait, ses cinq usines et ses huit cents employés fournissent quasiment toutes les chaînes de supermarchés et d’hypermarchés de l’Hexagone. Comment révolutionner le rôle du manager? Le succès a été au rendez-vous : aujourd’hui, FAVI est une entreprise de 500 salariés qui fournit tous les constructeurs automobiles européens et arrive même à être compétitive face à ses concurrents chinois. Pas de chefs, mais des leaders cooptés L’idée de Jean-François Zobrist était qu’il fallait que ses salariés sachent « pour qui » et « pourquoi » ils travaillaient, mais surtout qu’on ne leur dise pas « comment ». Il a donc organisé ses techniciens et ses opérateurs en « mini-usines », chacune dédiée à un client et/ou un produit différent(s).

Related: