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toyotisme et rotation A chaque système technique correspond une forme d'organisation et de rémunération du travail. Les innovations techniques, pour exister, doivent être acceptées par un système social préexistant et qu'elles contribuent à modifier. Les sociétés industrielles, dès le XVIIIe siècle, se sont employées à briser des formes anciennes de solidarité entre ouvriers, comme les corporations. La première rupture vint de Taylor qui formalisa le premier le système de production industrielle qui allait dominer le XXe siècle. Ils furent tous deux battus en brèche sous l'effet des bouleversements technologiques et notamment du perfectionnement des machines-outils. Le toyotisme repose essentiellement sur le passage du travail à la chaîne au travail en équipe. Bibliographie : Koichi Shimizu, Le toyotisme, Paris, La Découverte, 1999, 118 p. Raphael Morera Laisser filmer le travail n'est pas toujours très intéressant pour une société qui souhaite promouvoir son image à travers le monde.

organisation du travail Le taylorisme et le fordisme sont deux notions fort rapprochées, réunies sous le sigle d'OST (l'Organisation Scientifique du Travail): Le TAYLORISME repose sur une double division du travail. La division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en un ensemble de gestes simples et répétitifs confiés aux ouvriers. Ensuite, la division verticale du travail, qui isole les tâches de conception, laissées à la hiérarchie et les tâches d'exécution imposées aux ouvriers (O.S). De plus, Taylor a chronométré les tâches que réalisait un ouvrier de manière à réduire le temps de production et donc les coûts de production. Le FORDISME, lui, est synonyme de travail à la chaîne donc de production de masse. Analyse critique de l'OST Cependant il y a des aspects positifs et négatifs à cette organisation: Certains utilisent la notion de compromis fordiste pour expliquer la croissance d'aprés guerre ( les 30 glorieuses). La flexibilité du travail prend des formes variées:

Les styles de direction – la décentralisation du pouvoir Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003 1 – Le manager autoritaire Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. 2 – Le manager paternaliste Il est très autoritaire comme le précédent mais il peut être plus proche de ses collaborateurs parfois car les relations se fondent davantage sur la confiance.

L'organisation du travail : l'histoire de son évolution A l'origine, le courant de l'école classique Un peu plus tard, la révolution industrielle de 1850 exige de produire davantage pour vendre. C'est la production qui conditionne la consommation. On se dirige vers la standardisation des biens de production car il s'agit de produire en masse. Dans cet environnement, la compétence attendue est de savoir reproduire un geste. Variation avec le courant des relations humaines A la fin de cette période, une réflexion commence à s'engager sur la fonction de commandement. Dans ce cadre, les décisions seront, pour une partie, décentralisées et la coordination des hommes reposera davantage sur la confiance que sur l'autorité. Dans cet environnement, les individus ne possédant pas une éducation de base suffisante ont été fragilisés devant ces nouvelles avancées. Développement avec le courant socio-technique A l'avenir, un courant technico-stratégique ? Quelques freins à la compétitivité des entreprises L'émergence du modèle de compétence La compétence:

Le système de production Toyota En basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production, Toyota a réussi à maintenir ses stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les produits finis. Mais ce n'est qu'un des avantages évidents de l'approche non conventionnelle de Toyota. En mettant l'accent sur des ensembles de production restreinte et en ne produisant que pour répondre à la demande du client, quand il le demande, Toyota a développé une flexibilité et une réactivité qui constituent toujours la norme pour le reste de l'industrie. Le processus d'amélioration constante (Kaizen) mis en place par Toyota a permis d'atteindre des temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de la concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un système idéal face aux changements rapides du commerce mondialisé.

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