Serious Pack En savoir + Lego® Serious Play® Method Lego® Serious Play® Method Parce que la plupart des solutions dont votre entreprise a besoin sont déjà dans la tête de vos collaborateurs, nous permettons à chacun d’entre eux, de s’exprimer et aux autres de les écouter. Parce qu’une stratégie ne vaut que si elle est partagée et comprise par tous, nous utilisons la puissance de la méthode Lego® Serious Play® pour vous permettre de construire avec vos équipes une cible stratégique réellement commune et fédératrice. C’est dans ce sens que l’approche LEGO® Serious Play® a été conçue pour apporter une réponse collective à une question complexe. Business Model Innovation Le client au cœur de la réflexion stratégique. Business Model Canvas | BusinessModelStore.com avril 22 D’après Alexander OsterwalderBusiness Model Generation www.businessmodelgeneration.com Principe Le Business Model Canvas est un outil permettant de visualiser et de représenter le modèle économique d’une organisation. Les 9 blocs Segment client (SC) Le bloc «Segment client» identifie la ou les cibles clients auxquels s’adresse l’organisation. Proposition de valeur (PV) La proposition de valeur définie ce qui est apporté au segment de client. Canaux de distribution (CX) Les canaux de distribution décrivent comment la proposition de valeur est acheminée jusqu’au segment client. Relations client (RC) Ce bloc précise quelle est la nature des relations que l’organisation entretien avec ses clients, selon qu’elle se trouve dans une démarche d’acquisition, de fidélisation ou d’augmentation des ventes. Activités clés (AC) Le bloc des activités clés regroupe les choses les plus importantes que l’organisation doit faire pour que le modèle économique fonctionne. Télécharger le Canvas
SWOT | Outils SWOT est un acronyme anglais qui vient de Strenghts – Weaknesses – Opportunities- Threats . La méthode SWOT permet de fournir une image des forces internes et externes qui tournent autour d’une organisation ou d’un projet. Dans l’environnement externe, on a les opportunités (opportunities) et les menaces (threats). L’organisation ou le projet n’a pas le contrôle de ces paramètres. Dans l’environnement interne, il y a les forces (strenghts) et les faiblesses (weaknesses). Par la suite, on a commencé à utiliser SWOT pour des problématiques plus restreintes, par exemple dans le cadre de projets ou lors de tout processus de prise de décision. Si la matrice à quatre tableaux est connue, elle ne doit cependant représenter qu’un résumé d’un travail d’analyse plus approfondi. Dans le même ordre d’idée, il est largement souhaitable de mener l’analyse à plusieurs. Au cours des sessions de travail, on va lister les facteurs et les catégoriser.
5 Min pour aller au-delà du business model canvas Depuis 2006 j’utilise régulièrement différents outils de modélisation des activités économiques des entreprises avec qui je travaille. La plupart des personnes sérieusement impliquées dans la stratégie des entreprises évitent jusqu’au dernier moment de se lancer dans des business plans. Surtout avec de jeunes entreprises, où les projections à 5 ans sont toutes plus floues et absurdes les unes que les autres. Travailler sur le business model permet en revanche de proposer une vision synthétique du projet d’entreprise, facilement déclinable en scénarios à 3, 6 et 18 mois. Reste à trouver une méthode de modélisation du business model. Je pense qu’une grande partie des lecteurs de ce blog connaissent maintenant le travail du collectif mené par Alexander Osterwalder qui, il y a quelques années, a fait une synthèse claire d’une demi-douzaine d’outils différents et qui en a gardé l’essentiel. Pas mal du tout, mais un peu confus. À l’agence nous présentons plutôt le modèle de cette façon :
Comment rater de A à Z son analyse SWOT L’analyse SWOT est la première étape du Plan marketing annuel, synthèse de toute les analyses préalables sur le marché auquel s’adresse l’entreprise, et des données internes sur les produits et les marques. La simplicité apparente fait croire qu’il est facile de l’utiliser. Or voici 26 raisons de la rater. A comme Approche intuitive. B comme Brûler les étapes. C comme Concurrence sous-estimée. D comme Discutable. E comme Environnement stable. F comme Forces et faiblesses mal évaluées. G comme Généraliser. H comme Habitude. I comme Ignorer les facteurs clés de succès. J comme Jugement hâtif. K comme Kyrielle de données. L comme Labyrinthe. M comme Menaces mal identifiées. N comme Négliger la prise de décision. O comme Oublier les enjeux. P comme Prouver ses convictions. Sécuriser les faiblesses internes et les menaces externesConsolider ses forces pour en faire un atout concurrentielDévelopper la marque ou les produits sur les opportunités du marché Q comme Quiproquo. T comme TGV.
PESTEL : outil de diagnostic stratégique Voici le premier d’une petite série d’articles sur les outils utilisés de façon courante en diagnostic stratégique. Le but sera en priorité d’illustrer l’intérêt de ces outils, plus que d’expliquer dans le détail leur utilisation. Pour nous échauffer nous allons parler de l’analyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation. Plusieurs variantes existent, mais essentiellement ce sont là les points importants : Pour être honnête le PESTEL est souvent extrêmement sous-estimé par mes clients, avec des raisons diverses mais qui sont souvent un cocktail de ce type : “l’outil est trop simple pour être utile, et de toute façon il pourquoi perdre du temps à lister ce qui va affecter de la même façon les concurrents”. Et nous n’avons pas fait ici une analyse complète.
Arbre de décision avec exemple : savoir choisir entre plusieurs options et scénarios Quelle méthode employer lorsque vous devez choisir entre plusieurs alternatives ? L'arbre de décision est en ce sens un outil bien pratique. Surtout lorsque la complexité de la situation requiert une analyse approfondie des options pour faire le bon choix. Cet outil offre la possibilité de visualiser graphiquement les différentes solutions possibles : chaque extrémité de l'arbre, les branches, représentent un résultat potentiel. Très utilisé par le datamining, cet outil peut l'être également d'une façon plus intuitive, par un groupe de décideurs ou bien individuellement. Comment dessiner un arbre de décision ? Débutez la construction de l'arbre en partant de la gauche avec la décision à prendre. Puis, pour chaque option possible, tracez un trait avec le nom à côté. A la fin de ce trait, si une nouvelle décision est à prendre, ajoutez de nouveau un carré, puis des lignes pour les options dépendantes, sinon un cercle, point de départ des effets possibles du choix. Illustration par un exemple