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Les réseaux sociaux, aide ou entrave à l’organisation "apprenante"?

Les réseaux sociaux, aide ou entrave à l’organisation "apprenante"?
L’idée d’organisation apprenante n’est pas récente mais elle prend une dimension nouvelle avec l’essor des réseaux sociaux, notamment des réseaux sociaux d’entreprise. Comme déjà dit dans d’autres articles, les réseaux sociaux d’entreprise façon web 2.0 apportent une nouvelle dimension à la communication professionnelle transversale sans toutefois lui avoir donné naissance. De tout temps, il a existé au sein des collectifs de travail une hétérogénéité de métiers et de compétences. Sur les chantiers des cathédrales charpentiers côtoyaient maçons, couvreurs, plombiers, charretiers, tailleurs de pierre, artistes dessinateurs, sculpteurs ou vitriers et aussi ferronniers, etc. Le rôle de la pause café Aujourd’hui tout va bien plus vite donnant l’impression que le temps se contracte. Ceci est déjà fait dans certaines organisations industrielles, commerciales ou logistiques. Nous avons là le type même de savoir informel. Le réseau social, version moderne de la pause café? Related:  Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ?actu management

Quelle place pour l’humain et la complexité dans nos organisations ? Selon Matthieu LANGEARD, les fonds d’investissement disent que « le facteur humain fait 70 % de la réussite d’un projet » : son évaluation vient compléter le bilan financier et les compétences techniques. L’un des moyens d’obtenir des renseignements sur ses futurs partenaires est l’intelligence économique. C’est le métier d’Isabelle GINET-KAUDERS. Se procurer des informations fiables est une étape indispensable avant toute signature. Elles proviennent de trois types de sources : blanche (80%), grise (15%) et noire (5%). La source blanche est tout ce qui a été publié ou écrit. La source blanche invite à se rappeler qu’Internet est un espace public, accessible à tous. À l’étranger, le degré de publication juridique est variable, imposant souvent le recours aux sources grises : Quelle est la réputation du manager ? Autre approche, parfaitement complémentaire, celle développée par Matthieu LANGEARD (et Karen MULLER ). « Être ou ne pas être Chef ? « Soit », pourrait répondre David BRAULT .

L'organisation, avant tout une histoire humaine Toute entreprise, quelle que soit son activité, se doit de mettre en place une organisation. Cette organisation est, non seulement indissociable de son fonctionnement, mais particulièrement cruciale dans la mesure où elle va déterminer de façon certaine l’avenir de l’entreprise – "l’organisation, c’est aussi le résultat", Jean-Pierre Richard. Une telle certitude peut d’ailleurs apparaître bien audacieuse dans un contexte aussi changeant que celui de l’entreprise et aussi soumis aux aléas de marchés. Et pourtant, si la solidité d’une entreprise est probablement le fruit d’un subtil compromis entre des intérêts individuels, corrélés à des intérêts collectifs, dans un environnement complexe et en perpétuel mouvement, il n’en demeure pas moins que l’entreprise qui fonctionne convenablement répond à quelques critères bien identifiés, dont l’organisation est sans doute la pierre angulaire. Qu'est-ce qu’une organisation d’entreprise ? Une organisation est aussi faite de subjectivité

Le management au défi de la crise XEnvoyer cet article par e-mail Le management au défi de la crise Nouveau ! Pas le temps de lire cet article ? Classez le dans vos favoris en cliquant sur l’étoile. Vous pourrez le lire ultérieurement (ordinateur, tablette, mobile) en cliquant sur « votre compte » Fermer C’est aujourd’hui que se mettent en place dans les entreprises les ferments de la dynamique de demain “Et si le soleil se levait aussi à l’Ouest… La nouvelle dynamique mondiale” c’est le thème choisi, cette année, par le Cercle des économistes pour ses 12es “Rencontres d’Aix-en-Provence” début juillet. A l’instar de ce qui s’est fait au Canada, gouvernements et institutions européens doivent opérer un formidable aggiornamento – tant idéologique qu’économique – qui seul permettra le retour à une véritable croissance. Sortir de la courte vue Retour en Europe. Pour cela, il faut mettre définitivement au rencard les organisations en silos et privilégier un système concentrique. Par Françoise RUIZ

La valeur sociale de la vie privée Par Hubert Guillaud le 21/10/09 | 28 commentaires | 20,786 lectures | Impression Souvent, la réponse aux inquiétudes concernant la confidentialité de nos données consiste à dire que “ceux qui ne transgressent pas la loi n’ont rien à se reprocher” : nous n’avons rien à craindre de la collecte massive de données. La vie privée, finalement, n’est qu’un problème de vieux cons. Qu’importe si les caméras de surveillance nous filment, si nos communications sont écoutées, si nos activités sont enregistrées, si nos déplacements sont surveillés, si nos achats sont tracés… : les bons citoyens, employés, consommateurs que nous sommes n’ont rien à se reprocher de cette surveillance généralisée qui n’a pour but que de déjouer ceux qui contournent les règles communes, ceux qui s’en prennent à notre sécurité collective. Cette position serait simple à accepter si elle n’était pas si réductrice. Le danger n’est pas la surveillance généralisée, mais l’absurde d’une société oppressive Hubert Guillaud

Traiter les dysfonctionnements à la source Cependant, identifier un dysfonctionnement ne peut être le seul point de départ pour envisager une solution efficace : identifier la cause première du problème est primordial pour mettre en place un bon plan d’action. Identifier la cause Une fois le dysfonctionnement identifié il peut être tentant pour l’entreprise de se précipiter vers une solution rapide inspirée par une cause trop facilement repérable. Par exemple, il est facile de penser qu’un problème de circulation de l’information est causé par l’utilisation d’outils non-performants. Pour régler un dysfonctionnement, il faut donc identifier de façon certaine la cause afin de traiter le problème à sa source et de ne pas se méprendre sur les solutions à apporter. Le cube de Stern : un outil efficace Le Cube de Stern permet de classer les causes inhérentes à un dysfonctionnement. Le cube de Stern n’est pas la seule méthode.

Au-delà de la compétence : le recrutement revisité Lors d’une sélection, le recruteur peut trouver la personne qui dispose des compétences requises, mais il n’est pas rare que le manager s’oppose à la sélection de ce candidat, pour des motifs étrangers à la compétence. À première vue, cela peut paraître frustrant et injustifié. À moins que l’on élargisse la vision sur le processus, en tenant compte des autres paramètres qui entrent en jeu. Hormis la compétence, il y a donc autre chose à investiguer. Donner droit de cité aux aspects généralement oubliés de la sélection permet de générer un recrutement intégré. Ambition Le recrutement n’est pas un processus figé. L’évolution du poste, comme l’ambition du candidat, peut être verticale (hiérarchique) ou horizontale (changement régulier au niveau du contenu de la fonction). Expérience optimale Indépendamment de l’ambition, chaque individu dispose d’un degré de maîtrise variable de ses tâches. La maîtrise d’une compétence n’est donc pas binaire (présente ou absente), elle est évolutive. Valeurs

Les nouvelles formes du travail sont-elles solubles dans le management Les nouvelles formes du travail (travail mobile, travail à distance, travail collaboratif…) peinent à se développer en France, estime Xavier de Mazenod (@xm), responsable de l’agence Adverbe et animateur de ZeVillage, un réseau social qui interroge les nouvelles formes du travail. Malgré l’enthousiasme des salariés pour un travail qui s’adapte à leurs modes de vies, ces nouvelles formes achoppent sur la difficulté du management à remettre en question les principes qui le fondent : la compétition, le caporalisme, la hiérarchie, le cloisonnement… Alors, oui, « à quand la révolution du management ? » Les réactions de peur dans le débat posé par Newsring sur la généralisation du télétravail sont très éclairantes sur la manière binaire d’aborder le sujet. On met toujours en cause l’efficacité du travail à distance et le risque de l’atomisation de l’entreprise. Ces peurs, ce retard culturel expliquent en partie un certain retard du développement du télétravail en France. Xavier de Mazenod

Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux d’entreprise échouent dans les 6 mois Aujourd’hui, les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public sont l’exception. Les sociétés explorent même les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation. Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux. Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec.

Dix commandements pour une entreprise à l’épreuve du futur De nos jours, il devient difficile d’ignorer que les mécanismes par lesquels nous produisons et consommons notre richesse montrent enfin des signes de changement. Les bulles spéculatives, les enjeux environnementaux et les inégalités sociales croissantes sont autant d’alertes (parmi d’autres !) signalant l’urgence du changement. On pourrait débattre sans fin de la raison pour laquelle cette révolution à portée de main est si perturbatrice – et en même temps si prometteuse – au regard des nouvelles possibilités offertes aux communautés de créer de la valeur et d’entreprendre. Ces trois mots permettent d’identifier le changement de paradigme fondamental que la société de marché traverse aujourd’hui. A ce titre, il est pertinent de citer cette étude de l’agence Campbell Mithun qui classe les avantages affectifs parmi les plus valorisés par les acteurs de l’économie collaborative. Générosité – “Je peux aider les autres et moi-même” Communauté – “Je suis valorisé et j’ai ma place” 1. 2. 3. 4.

Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Le but est de caractériser le comportement d'un individu dans une organisation en associant la personnalité, les émotions, les attitudes. Il ne s'agit pas de décrire un comportement « idéal » mais de décrire la diversité des situations. Notions : personnalité, émotions, attitude, comportement, perception. Ce sont les premières séances : découverte et observations réciproques … ! Cette question peut être parasitée par des préjugés ou la tendance à classer de façon un peu manichéenne les personnalités et les comportements. Le vocabulaire peut aussi être un obstacle dès cette première étude. Les pistes d'approfondissement proposées sur Moodle (même si elles sont peu exploitées ensuite !) Le début de la vidéo du jeu SECRET CAM présente 4 individus dont les personnalités sont très marquées. Les activités consistent à observer et analyser des témoignages, des récits ou des photos. La situation à étudier : Quelques « tranches de vie » d'une auto-école. Etape 1 : Définir une personnalité.

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