Présentation L’accès à la formation professionnelle a été ouverte aux travailleurs indépendants par l’Accord du 3 Juillet 1991, et la loi n° 91-1405 du 31 Décembre 1991, ainsi que du décret d’application n° 93-281 du 3 mars 1993 qui ont institué une contribution égale à 0,25% (0,34% dans le cas d’un conjoint collaborateur déclaré) du plafond annuel de la Sécurité Sociale, afin qu’ils puissent avoir accès aux mêmes avantages que les autres actifs (L 6331 -alinéas 48 à 54- et R 6332-75 du code du travail, L 6331-48 modifié par la loi de finance n° 2012-958 du 16 août 2012-article 38). L’AGEFICE, organisme patronal, regroupe au sein de son Conseil d’Administration, la Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises (CGPME), le Mouvement des Entreprises de France (Medef), les Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI France) et l’Union Professionnelle Artisanale (UPA), existe depuis novembre 1993. Ces missions sont de cinq ordres : Les missions de ces Points d’Accueil sont :
[intelligence collective] [IFIC] Les 50 à 100 règles de la mise en œuvre de l’intelligence collective Bonjour, Je recherche des partenaires pour m’aider à écrire un manifeste sur les règles permettant la mise en route du "réacteur" permettant d’initier en conscience l’intelligence collective. C’est qq sorte le livre blanc des règles de l’IC. Je cherche à constituer une équipe de réflexion sur les règles de l’IC. Pour cela je recherche une équipe pour Co-écrire ce manifeste en nous aidant de mes bases de données de l’IC (blog, wordpress, site) plus de 2000 articles sur l’intelligence collective. Les besoins seraient de l’ordre: recherche et détecter les règles pertinentes, les modéliser, les corriger, les expliquer, les amender, les classer, etc… Ceci sur une plateforme collaborative en ligne type Google site et minjet connect ou par mail pour les non initiés. Je serais ravi de contribuer avec vous. PS: A l’étude avec une Universite libanaise, le glossaire et le QI collectif de l’intelligence collective. Merci de faire suivre et d’y participer… Faites le savoir autour de vous. Like this:
Formation professionnelle: la mise en place d'entretiens professionnels obligatoires L’article L6315-1 du code du travail modifié prévoit les nouvelles conditions de mise en place de ces entretiens obligatoires. Le nouvel entretien intervient tous les 2 ans et à l’issue de certaines absences ou congés. Un bilan est dressé tous les 6 ans. La mise en place d’entretiens professionnels réguliers 1) Un entretien tous les 2 ans L’article L6315-1 du code du travail modifié prévoit que lors de son embauche, le salarié doit désormais être informé qu’il bénéficiera tous les 2 ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. L’article précise que cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. 2) Un entretien après certains congés et absences L’entretien professionnel doit être proposé de façon systématique à l’issue d’un(e) : - congé d’adoption, congé parental à temps partiel, congé sabbatique ; - mandat syndical. Bilan du parcours professionnel tous les 6 ans
La bienveillance a-t-elle sa place au travail ? Efficacité formation : la charte des engagements réciproques|Le blog de la Formation professionnelle et continue Une formation n’est pas un « produit », un « objet » qui se suffit à lui-même. C’est une solution, dont les effets résultent d’une alchimie délicate, parce qu’elle s’insère dans un système complexe. Pour maximiser l’impact, il me semble intéressant d’explorer la piste d’une charte, qui permettrait à chaque partie prenante d’identifier quelle doit être sa contribution à l’atteinte des objectifs visés. Interactions entre parties prenantes On peut représenter ainsi les interactions entre les parties prenantes: Commanditaire (s) : celui qui porte la demande initiale. Chef de projet (CdP) : celui qui qualifie la demande, élabore le cahier des charges, valide le dispositif et pilote l’action de sa conception à son évaluation. Concepteur (s) : celui- ou ceux- qui conçoivent les différents modules, présentiels ou distanciels, qui composent l’action. Animateur (s) : celui ou ceux qui animent les modules présentiels ou à distance. Manager (s) : Participant (s) : Charte des engagements réciproques
Sept pratiques de management inspirées des franc-maçons "Lausanne, Harvard, le MIT... Comme tout DRH d'une multinationale, j'envoie mes cadres et mes talents à haut potentiel en stage de formation au management dans les meilleures universités du monde : ces stages ne valent rien comparés à ce qu'on peut apprendre en loge !" Daniel D., 52 ans travaille pour un grand groupe du BTP. 1. L'écoute, c'est le premier outil donné au maçon dès son initiation. "Je suis responsable Asie et Europe de l'Est, j'ai sous mes ordres des milliers de salariés. 2. Les francs-maçons cultivent l'humanisme. Attentif aux seniors dans l'entreprise, le patron et plasticien lyonnais donne aussi un coup de main aux gens sortis de la piste. 3. "Les réunions maçonniques, appelées "tenues de loge", apprennent la valeur de la parole", analyse Philippe Benhamou. "La méthode maçonnique vous rend plus capable d'écouter les personnes qui disposent de richesse. 4. "Moi qui croyais naïvement que les chercheurs étaient de grandes personnes qui savent s'écouter !" 5. 6. 7.
Co-responsabilité ? Une typologie des politiques de formation des entreprises Après avoir fait un détour par l’Approche par les capacités appliquée au champ de la formation Continue, je vous propose maintenant de nous arrêter sur ce que peuvent être les conditions d’une coresponsabilité employeur-salarié effective, puis sur les types de politiques de formation au sein des entreprises et leur influence sur l’aspiration à se former pour leurs salariés. Les conditions d’une coresponsabilité employeur-salarié effective L’approche par les capacités nous montre qu’il est important de se poser la question de des possibilités réelles offertes au salarié. Surtout lorsque porte de plus en plus sur ce dernier la responsabilité de réfléchir à la construction de son parcours professionnel, sa formation… Les raisons qui peuvent pousser un salarié à plus ou moins se former ne peuvent pas être uniquement examinées sous l’angle d’une appétence plus ou moins grande se former. Il est nécessaire de prendre en compte la politique menée en matière de formation. M.
La dynamique d'une equipe 1. La genèse d’un groupe organisé. Tous les groupes ne peuvent être qualifiés d’équipe. L’adjectif "organisé" accolé à ce nom désigne le summum des différentes formes collectives. 1.1. le "Rassemblement" II s'agit de la forme la moins élaborée du phénomène collectif. Le collectif est logiquement antérieur au groupe (cas des personnes qui viennent s'inscrire dans une structure associative pour, dans un premier temps, jouer au handball). Dans une perspective d’enseignement-apprentissage, on peut remarquer que cette organisation correspond au fonctionnement des jeunes joueurs débutants pour qui le ballon est le seul et unique centre d’intérêt et ce que le porteur en soit un partenaire ou un adversaire. Figure n°1 : le rassemblement 1.2. le "groupe en fusion" Il s'agit de la première manifestation authentiquement groupale du phénomène collectif. Trois conditions dont les deux premières sont impératives pour que s'effectue le passage du collectif au groupe proprement dit : celle de la solidarité;
Interview de Franck Le Vallois, Responsable Formation & Développement du Groupe BOBST ACTU PME La formation continue dans une entreprise telle que le Group Bobst peut-elle être assimilée à un investissement au sens où elle retentit positivement sur vos résultats ? Franck Le Vallois La sempiternelle question du rapport entre formation et résultats est à la fois légitime et hasardeuse. Légitime parce que la formation, au sens où on l’entend habituellement, représente un coût et que l’on s’interroge instinctivement sur les bénéfices en retour. Hasardeuse pour deux raisons : d’une part, parce qu’il faudrait s’entendre sur ces concepts de « formation » et de « résultats » ; d’autre part, parce qu’il y a trop de paramètres qui entrent en jeu, dont certains non mesurables. Chez nous, la transmission de nos valeurs et de notre savoir-faire, le développement des compétences et l’amélioration permanente, font partie de nos « gènes ». ACTU PME Du 29 au 31 août, se tiendra à Neuchâtel, l’Université d’été 2011 de la FRERF. Franck Le Vallois Je vais me répéter !
Le Manager Appréciatif ® – Les approches nouvelles de la RSE, l’économie positive, la discipline scientifique de la psychologie positive tout comme les démarches appréciatives, sont fondées sur un changement de paradigme, une vision nouvelle des rapports entre les hommes. C’est d’abord une vision positive de l’homme. •Ces approches reposent sur l’idée que l’altruisme peut être un moteur de l’activité humaine s’il est encouragé. Ainsi nous avons intégré dans ce nouveau programme de formation, les notions actuelles sur lesquels un manager appréciatif peut s’appuyer pour piloter, animer et encourager son équipe. Finalité : Les études récentes démontrent que le bien-être précède le succès au travail. Public : Les responsables souhaitant s’approprier une méthode de management innovante, s’appuyant sur les forces, les atouts et les expériences réussies des équipes, afin d’animer au quotidien une équipe, piloter des projets et favoriser le changement collectif et individuel Objectifs : Le programme sur 4 jours : 1. 2. 3. 4.