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Ursache-Wirkungs-Diagramm Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine Diagrammform, die Kausalitätsbeziehungen (engl. cause(s) and effect(s), abgekürzt C & E) darstellt. Die Erstellung kann auf verschiedenen Methoden beruhen. Die bekannteste ist das von Kaoru Ishikawa entwickelte Ishikawa-Diagramm. Überblick[Bearbeiten] Ursache-Wirkungs-Diagramm Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen.[1]Alle Problemursachen sollen so identifiziert und ihre Abhängigkeiten mit Hilfe des Diagramms dargestellt werden.[2] Das Ishikawa-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Weitere Werkzeuge zur Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen sind die Ursache-Wirkungs-Tabelle (engl. Synonyme[Bearbeiten] Das Ursache-Wirkungs-Diagramm bzw. Erstellung des Ursache-Wirkungs-Diagramms[Bearbeiten] Haupt- und Nebenursachen erarbeiten[Bearbeiten]
free online learning for careers, work, management, business training and education: find materials, articles, ideas, people and providers for teaching, career training, self-help, ethical business education and leadership; for personal, career and organi The McKinsey 7S Framework - Strategy Skills Training from MindTools Ensuring That All Parts of Your Organization Work in Harmony Learn how to use the 7-S Framework, with James Manktelow & Amy Carlson. How do you go about analyzing how well your organization is positioned to achieve its intended objective? This is a question that has been asked for many years, and there are many different answers. While some models of organizational effectiveness go in and out of fashion, one that has persisted is the McKinsey 7-S framework. The 7-S model can be used in a wide variety of situations where an alignment perspective is useful, for example, to help you: Improve the performance of a company.Examine the likely effects of future changes within a company.Align departments and processes during a merger or acquisition.Determine how best to implement a proposed strategy. The McKinsey 7-S model can be applied to elements of a team or a project as well. The Seven Elements Let's look at each of the elements specifically: How to Use the Model Sounds simple? Strategy: Structure:
Technologie(s) et société de la connaissance : Actualité La grande peur de 2009 semble oubliée Souvenons-nous de l’été 2008. Depuis plus d’une année les cours du pétrole avaient augmenté pour atteindre en juin 145 $/baril. Avec quelques trimestres de retard, cette crise s’étend à l’Europe et au Japon. A l’été 2013, les constructeurs se prennent à espérer à nouveau. Pour beaucoup de constructeurs et d’analystes, l’industrie automobile vit une nième crise dont elle se sortira comme d’habitude par plus de volumes, plus de nouveaux modèles. Est-ce que cet optimisme, certes relatif car aujourd’hui les constructeurs généralistes les plus faibles (PSA, Fiat, Opel…) sont loin de pouvoir considérer être sortis de la zone de danger, est-il réellement fondé ? Il peut y avoir en effet un autre scénario… L'Eldorado chinois est-il sans risque ? Plusieurs facteurs doivent être réévalués à travers le prisme de l’histoire récente en dissociant pays au marché mature et pays émergents. Le cas de la Chine est particulier. La voiture du XXIe siècle reste à inventer
Main Page Reasoning Well: - skills for philosophy Stakeholder Engagement: Opportunities, Types and Vehicles | Change Leader's NetworkChange Leader's Network Linda Ackerman Anderson Dean Anderson Creating an effective stakeholder engagement strategy is an extremely important aspect of your overall change strategy. The more engagement you have, the more commitment and positive contribution you will have, and, as engagement goes up, resistance goes down. However, stakeholder engagement is not easy. It takes time and resources to coordinate involvement, and takes people away from their normal operational jobs. This article will help you think through the key aspects of stakeholder engagement in preparation for designing your engagement strategy. Engage in What? The first question to answer is, “In what change tasks do you want your stakeholders to engage?” You should begin thinking about engagement the moment you conceive your need to change. Early stakeholder engagement will cause your initial phases of change to be more complex, but you will have to deal with far fewer people problems during implementation if you engage people early. Engage How?
Assembled Philosophers Opportunitätskosten Opportunitätskosten (selten auch als Alternativkosten, Verzichtskosten oder Schattenpreis bezeichnet) sind entgangene Erlöse (allgemeiner: entgangener Nutzen), die dadurch entstehen, dass vorhandene Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Umgangssprachlich kann man auch von Kosten der Reue oder Kosten entgangener Gewinne sprechen. Opportunitätskosten sind somit keine Kosten im Sinne der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern ein ökonomisches Konzept zur Quantifizierung entgangener Alternativen. Den Gegensatz zu Opportunitätskosten als entgangene Erlöse bilden die nicht zusätzlich entstehenden (Mehr-)Kosten, die auch als Opportunitätserlös bezeichnet werden. Arten von Opportunitätskosten[Bearbeiten] Inputbezogene Opportunitätskosten ergeben sich, indem der Deckungsbeitrag des produzierten Gutes auf den Inputfaktor (Arbeitsstunden, Stück, Tonnen etc.) relativiert wird (→ relativer Deckungsbeitrag). Outputbezogene Opportunitätskosten
7 Tools to Assess and Accelerate Organizational Culture Change | Change Management | Change Management Consultant | Plan | Training | Business Change Management | Implementing Change What is Organizational Culture? “Organizational culture is the sum of values and rituals which serve as ‘glue’ to integrate the members of the organization.”- Richard Perrin Organizational culture can be described as the shared norms; unspoken rules, underlying assumptions; behaviours and expectations that govern the way people approach their work and interact with each other. “Organizational culture is civilization in the workplace.” - Alan Adler In order to implement strategic initiatives that will change how the organization operates and/or competes, it is important that an organization understands the current status of its organizational culture. What are the benefits of assessing Organizational Culture? Tools to assess Organizational Culture Below is a selection of assessment tools to help conduct an organizational culture assessment: Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI Online Organizational Culture Inventory – Human Synergistics International Further Reading Accelerate!
Cinq sites pour faire des nuages de mots Si vous voulez embellir un blogue ou écrire un cv en nuages de mots, voilà 5 services qui vont vous être très utiles. Le nuage de mots est un peu le symbole du web2.0, ça commence a être un peu démodé, mais on aime quand même. Pour ceux qui ne connaissent pas le nuage de mots, c’est une représentation graphique de mots où les mots les plus répétés dans un texte sont les plus gros et les mots les moins répétés sont les plus petits J’ai aussi testé une option freeware logiciel dans ce billet, mais je préfère nettement les versions en ligne. Semble être le plus connu des services, il est rapide, vous pouvez prendre le texte à partir d’un url ou encore d’un texte que vous allez copier. Ce site est très riche en options, on a de quoi s’amuser pour faire des effets les plus spectaculaire . Notez que c’est tagxedo qui est devenu mon outil préféré pour faire des nuages de mots. Il est dit que ce générateur de nuage de mot est fait pour les enfants, mais il est compatible « adulte »
Netzplantechnik Eine Netzplanung wendet Konzepte der Graphentheorie an. Meist besteht der Netzplan aus einem planaren Graphen mit Knoten und Kanten als Elementen. Die Kanten sind beim Netzplan gerichtet und nicht zyklisch. Es gibt die beiden grundsätzlichen und dualen Varianten Vorgangsknoten-Netzplan[1] (VKN): Bei einem Vorgangsknotennetzplan werden Vorgänge als Knoten dargestellt, aus den Pfeilen sind Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen ersichtlich (Beispiel: Metra-Potenzial-Methode, MPM) undVorgangspfeil-Netzplan[2] (VPN): Bei einem Vorgangspfeilnetzplan werden Vorgänge als Pfeile dargestellt, die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten (Beginn/Ende der Vorgänge) hervor (Beispiel: Methode des kritischen Pfades, CPM). Heute wird im Bauwesen und in Projekten des Anlagenbaus hauptsächlich der Vorgangsknotennetzplan verwendet, in dem die Vorgänge durch die Knoten repräsentiert werden, die durch Kanten verbunden sind. Weitere Arten von Netzplänen[Bearbeiten] Vorgangspfeil-Netzpläne, z.