Elevator Pitch : 8 erreurs à éviter Le pitch : 8 erreurs fatales Il existe une large documentation sur le pitch. Pourtant, de nombreux entrepreneurs commettent inlassablement les même erreurs. Que ce soit sur le fond ou la forme, il y a des gestes, des choses à ne pas dire, une préparation spéciques à réaliser sous peine de commettre des erreurs disqualifiantes. Quelles sont ces erreurs à éviter ? Pitch Erreur numéro 1 : ne pas être clair Cela va vous paraître évident ... et pourtant ! Pitch Erreur numéro 2: vouloir être exhaustif Dans un elevator pitch, il est tout simplement impossible de tout dire ! Pitch, Erreur numéro 3 : oubliez de demander quelque chose Ne perdez jamais de vue l'objectif de votre pitch : Que ce soit obtenir un rendez-vous, poursuivre la conversation, obtenir des conseils, une ouverture de réseau ou pouvoir donner votre business plan, vous devez à la fin du pitch proposer une suite à cette première approche ." Pitch, Erreur numéro 4 : Le jargon technique C'est l'erreur typique des projets techniques.
Project Management Articles La gestion des conflits en entreprise Les entrepreneurs ont toujours tendance à minimiser les conflits avec les employés, alors que ces antagonismes peuvent être une source de problèmes au niveau de la société toute entière. Si résoudre un conflit s’avère délicat, c’est inévitable pour un manager. Étant à la source d’une tension au sein de l’équipe, un conflit doit être résolu dans les plus brefs délais. S’entretenir avec les collaborateurs en conflit Un conflit est un danger pour l’équipe et pour l’entreprise. Un manager doit être strict au niveau de la gestion des conflits. Se préparer face au conflit Il vaut mieux prévenir que guérir. On n’est jamais trop prudent face à un potentiel conflit. Résoudre le conflit Confrontez les collaborateurs en conflit, et essayez de trouver un terrain d’entente. Donnez une note à cet article À propos de l'auteur
Analyse attractivité secteur - matrice Mc Kinsey La matrice McKinsey (GE-McKinsey nine-box matrix) est devenu un outil classique d'analyse et de décision en matière de gestion de portefeuille. L'approche propose permet à une entreprise multibusiness de prioriser ses choix d'investissements parmi ses business units (BUs). L'intérêt de la matrice McKinsey est de proposer un outil simple, qui avec deux paramètres détermine la probabilité de "futur" d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Il s'agit d'une part de l'attractivité de ce secteur pour l'entreprise et les atouts de l'entreprise sur ce secteur d'autre part. L'évaluation des différentes Business Units et leur positionnement sur la matrice fournit aux décideurs une carte pour le management du portefeuille entier. L'attractivité du secteur Représentée sur l'axe vertical, l'attractivité du secteur représente la difficulté (ou facilité) relative pour un candidat moyen de faire du profit sur une longue période. L'attractivité du secteur pour l'entreprise Les zones de la matrice
B.Meles-Memoire_Master.pdf Leadership as Salesmanship Good leaders are good sales people. Regardless of the occupation, leadership requires a degree of salesmanship, the ability to persuade others of the benefits of a good idea. "Leadership is leaders inducing followers to act for certain goals that present the values and the motivations—the wants and needs, the aspirations and expectations—of both leaders and followers," wrote historian James MacGregor Burns in Leadership, a landmark study of the topic. Effective leadership enriches both leader and follower. Salesmanship, it must be said, has acquired somewhat of a tarnished image. Inherent within salesmanship is a degree of enthusiasm. Kroc, however, was more than a salesman. We must, however, take care not to let our enthusiasm for an idea overwhelm logic or rationality. Yet many great companies would be nowhere today without the persistent prodding and nudging of their own employees to make change. Good sales people know their product isn’t for everyone. So how can you sell an idea?
Exemple conseil SIA Partners 18, boulevard Montmartre 75009 Paris Tél. : 01 42 77 76 17 www.sia-partners.com Création : 1999 SAS au capital de 200 000 € Actionnariat : M. Courtecuisse 80 %, les neuf associés 20 % Associés : Matthieu Courtecuisse, PDG Jean-Pierre Corniou, DGA : transportation, manufacturing, retail Anatole de La Brosse, DGA : financial services, human resources Annemie Viaene, DG Benelux : energy-utilities Francesco Tabeni, DG Italie : financial services, human resources Thomas Rocafull, DG Middle East North Africa : financial services Stéphane Meunier : energy-utilities David Martineau : energy-utilities Stéphane Dubreuil : telecoms-medias Arnaud Aymé : transportation, manufacturing, retail Effectif : 300 consultants en France (+ 80 hors de France) CA : 47 M€ en France (+ 7 M€ dans le monde) Conseil en organisation et systèmes d’information : Secteurs : Énergie 38 % Banque et assurance 32 % Transport, industrie, distribution 15 % Télécoms et innovation 5 % Secteur public 5 % Actuariat 5 %
Transformational Change vs. Continuous Improvement | Change Management content from IndustryWeek It may sound like sacrilege to hear someone say that continuous improvement may not always be the right answer. Of course, it is the core process of lean management. But, there are times when more significant and more rapid change is required – sometimes revolution rather than evolution is called for. A couple examples: First, some years ago I was speaking at a Toyota suppliers’ conference and had lunch with a group of Japanese Toyota consultants who worked with their suppliers. This was not continuous improvement by those at the gemba. Second example: Toyota itself, in the 1990s, had a turnover rate of 25% among newly hired workers, and they were running out of workers. Third example: A Canadian health care organization that provides home care had centralized the planning and scheduling of nurses and home support workers. The customers hated it! In all three of these cases, continuous improvement could not get you there! Third thing to know: Sub-systems of the whole must be aligned.
Le conseil et l'audit recrutent plusieurs milliers de collaborateurs Les indicateurs sont de nouveau au vert: PwC, Mazars, Deloitte, EY, Kurt Salmon, Bernard Julhiet embauchent des jeunes dipômés et des cadres confirmés, à des niveaux comparables à 2012. Le marché de l'audit et du conseil repart. Dans l'audit, le cabinet Mazars prévoit 500 embauches en CDI. PwC annonce plus de 1200 recrutements dont 550 dans l'audit pour l'année fiscale 2014-2015, soit un retour au niveau de 2012. EY table sur 850 embauches (dont 700 débutants) plus 700 stagiaires. Deloitte vise un millier de recrutements en CDI dont une large part dans l'audit. «Dans l'audit, les jeunes diplômés sont recherchés quelle que soit la conjoncture, mais ce n'est pas le cas des cadres expérimentés. Dans le conseil, le redémarrage date du début de l'année. Kurt Salmon vise les 150 recrutements en 2015. Les cadres confirmés et les jeunes diplômés sont très appréciés. Les cabinets de conseil se développent et se diversifient. Solucom prévoit d'engager 550 personnes d'ici à 2015
Importance of Scheduling Nothing