Les stratégies globales – spécialisation, diversification Introduction : Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées. L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. La stratégie de développement d’Auchan envoyé par isc-ald2007 I — La stratégie de spécialisation A — les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. La stratégie de spécialisation se caractérise : d’une part par une extension géographique de ces activités. Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation : II – Les stratégies de diversification Sujets connexes ou complémentaires :
chapitre 4 : styles de direction et processus de décision I Les caractéristiques des styles de direction Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés. À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises américaines et portant sur l’attitude des responsables, le système de motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonnés, le processus de décision, la fixation des objectifs, le contrôle des résultats et l’évaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre systèmes d’organisation ou de management. Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership. II. 1. 2.
Comment favoriser l’échange d’idée et de bonnes pratiques entre salariés par @ClaudeSuper #e20 01net. le 22/04/13 à 13h10 Les expériences de réseaux sociaux d’entreprise sont des projets singuliers dépendant de la culture, de la stratégie et, bien évidemment, des objectifs de l’organisation qui les initie. La réussite de ces expériences relève bien plus de la qualité des relations sociales et des échanges que de celle de la plate-forme technique ! Il est donc nécessaire de tout mettre en œuvre pour que chacun participe aux conversations, aux bavardages, aux échanges et y apporte sa pertinence et ses idées. Et ce d’autant plus que l’entreprise de demain va se construire par la généralisation des pratiques de collaboration. Quelles pratiques au-delà du consensus « académique » ? L’entreprise est une entité complexe et vivante qui agit et réagit souvent d’une manière singulière. Jusqu’alors, les « spécialistes du management » n’ont, à ma connaissance, jamais affirmé l’importance de la confiance ni des capacités d’empathie dans le fonctionnement de l’entreprise. Claude Super
La gestion des conflits dans les organisations L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmes de première et de terminale. Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise du conflit dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation. Notions du programme de première en relation avec le sujet : Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement) La communication (construction du sens, écoute active, importance du contexte, influences) Organisation (efficacité organisationnelle) Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion, décision, leadership…) La communication (informelle, organisée…) Les conditions de travail (taux d’absentéisme, de rotation, stress…) La performance (individuelle ou collective) Introduction : Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement délimiter notre sujet. I. 1.
La grille de Blake et Mouton La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement. Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs. Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances).
Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel - Salma Zone Source : HOROVITZ Jaques, XARDEL Dominique, Op.cit, p 59. B- Les styles de Blake et Mouton Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné par deux dimensions : Ø L'attention accordée aux personnes. Ø L'attention accordée à la tâche. Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l'importance aux résultats et à la satisfaction des exécutants. 1 -Les caractéristiques de chaque style A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles. 1-Le style 1-1 ( Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en place. 2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. 3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. 4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour la production.
Style de direction - LIKERT Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003 1 – Le manager autoritaire Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. La crise ?
le management par objectif Les différents types de risque management stratégique management operationnel