Michel Crozier, l'Acteur et le Système, synthèse du livre et critique Les contraintes de l'action collective Seuil 1977 Copyright : Le contenu de cette page a été copié (social.subject-line.com/t2337-topic). Sommaire I Le livre : FICHE de LECTURE - SYNTHÈSE II - CRITIQUE - Pistes de réflexion I - Le livre : FICHE de LECTURE - SYNTHÈSE Michel Crozier et Erhard Friedberg définissent ce livre comme un manuel, non pas de sociologie des organisations, mais de sociologie de l’'action organisée. Cette méthode, basée sur l’'analyse stratégique, se positionne sur le plan des relations de pouvoir entre acteurs et des règles implicites qui gouvernent leurs interactions, et qui sont appelées ici « jeux ». Le pouvoir est défini comme une relation structurante caractérisée par le déséquilibre d’'une relation qui est réciproque, et par la possibilité de certains individus ou groupes d’'agir sur d’autres individus ou groupes. Michel Crozier et Erhard Friedberg mettent en avant le système à entrées multiples avec la possibilité d’'agir sur une des variables. Sujets :
page Fondateur de la sociologie française des organisations, Michel Crozier a étudié les relations des acteurs au sein des systèmes grâce à une méthode originale, celle de l'analyse stratégique. M ichel Crozier est né en 1922, dans la même décennie que les meilleurs sociologues du monde du travail au XXe siècle. Son nom restera attaché aux employés de bureau, comme celui d'Alain Touraine l'est aux ouvriers ou celui d'Henri Mendras aux paysans. Fils d'un petit entrepreneur de la banlieue parisienne, son enfance est heureuse. Excellent élève, il refuse de faire une prépa scientifique pour intégrer une grande école d'ingénieurs. Il préférerait Sciences Po, mais son père est réticent devant cette institution, qui a la réputation d'une école snob. Son diplôme en poche, le jeune homme veut préparer une thèse. Premières enquêtes Il poursuit avec bonheur sa carrière de chercheur commencée sur les routes américaines. Sa deuxième grande enquête se situe dans un milieu différent. La méthode Crozier Notes
Théorie de l'acteur stratégique Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La théorie de l'acteur stratégique a été élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg au cours des années 1970. Il s'agit d'une théorie centrale en sociologie des organisations, développée au sein de l'analyse stratégique. Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des acteurs soit déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires. Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une élaboration humaine, un système d’action concret. Principes[modifier | modifier le code] En outre, le comportement des acteurs s'ajuste au comportement possible d'autrui en fonction des atouts dont il dispose.
analyse stratégique Quels sont les enjeux d’un projet ? Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ? Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements. Quels sont les enjeux dans une organisation ? Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs. mais on peut les reconnaître : aléas (panne, absence…) problème à résoudrepoints-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) – Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème: concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactéscapable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes. L’enjeu fait l’acteur ! Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif. Ressources d’un acteur
Apprendre et enseigner autrement Des quatre étapes du modèle d'intégration des technologies de l'information et de la communication pour l'enseignement (TICE) proposé par la mission parlementaire Fourgous, la quatrième et dernière étape - celle de la création ou co-création- demeure la plus sensible à réaliser pleinement (j'y reviens plus loin). Pour accéder plus rapidement au livret et au rapport complet, c'est ici. En effet, les modèles scolaires historiques - voire pédagogiques - , en France ou au Québec, sont demeurés bien conservateurs (transmission de connaissances et pédagogie frontale ou magistrale). Selon le rapport exhaustif du député français Jean-Michel Fourgous, l'École (et j'ajouterais même les études supérieures) se trouvent "à contre-sens des valeurs et des compétences attendues de nos sociétés contemporaines"... et numériques. Quelles sont ces valeurs et compétences ? Si vous appréciez les comparaisons internationales, les Résultats 2009 du PISA (Programme for International Student Assessment) sont ici.
Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? - Réviser le cours - Management des organisations Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à l'organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l'organisation. 1. Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). 1.1. Ressources matérielles Atouts : usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans d'excellentes conditions. Ressources financières Ressources humaines Ressources immatérielles 1.2. 2. Le diagnostic stratégique externe concerne l'environnement des organisations. 2.1. 2.2.
Construire une formation pour le Elearning Master Ingénierie des Médias pour l'Education - Université de Poitiers Mémoire Résumé L’usage d’Internet par les jeunes révèle des décalages persistants : à l’école, entre les équipements et les usages, et entre les pratiques personnelles et les pratiques scolaires. Les pouvoirs publics reconnaissent le potentiel éducatif d’Internet mais les usages pédagogiques ne sont pas à la hauteur de l’investissement financier et humain. Les raisons invoquées tiennent souvent aux risques auxquels internet exposerait les élèves, risques qui ne seraient pas maîtrisés par les enseignants. Le mémoire en texte intégral Version HTML. [ site web ] Version PDF. [ site web ] Pour citer ce document Bernard Yannick et Usé Bernard (2003). Accessible en ligne à l'URL :