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Première STMG SdG question 2.3 - Académie-Toulouse

Première STMG SdG question 2.3 - Académie-Toulouse
Les ressources proposées portent sur la question 3 du thème 2 du programme de première STMG "sciences de gestion" : les SI façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptent-ils ? Trois fichiers sont téléchargeables : - le document élève, - l’analyse du programme par le professeur, - la proposition de correction en cohérence avec l’analyse précédente. L’analyse du programme présente des réflexions sur une partie du programme de sciences de gestion. Cette analyse s’appuie sur le programme en partant du thème dans lequel s’insère la question, puis par l’analyse de la question elle même et enfin s’élargit aux autres thèmes et au préambule du programme. Le sens de cette démarche est le suivant : - se poser des questions pour poser des questions aux élèves, - se poser des questions pour répondre aux questions des élèves, - se poser des questions pour trouver les limites, - se poser des questions pour centrer sur le sens des apprentissages.

L'industrie du luxe affiche une croissance rutilante Les analystes n'attendaient pas un résultat aussi bon. Le géant mondial du luxe LVMH (Louis Vuitton, Bulgari, Céline, etc.) a annoncé jeudi 26 juillet un bond de 28 % de son bénéfice net au premier semestre 2012 et des ventes tout aussi resplendissantes (+26 %), qui permettent au groupe d'aborder la deuxième partie de l'année "avec confiance". Le bénéfice net atteint 1,68 milliard d'euros et les ventes 12,9 milliards d'euros sur les six premiers mois de l'année, légèrement au-dessus du consensus de l'agence DowJones Newswires. Le résultat opérationnel courant affiche une croissance de 20 % à 2,66 milliards d'euros. PPR a de son côté annoncé jeudi des résultats portés par la performance de ses activités dans le luxe, qui ont poursuivi sur leur lancée au deuxième trimestre malgré les craintes de tassement liées au ralentissement économique en Chine. Face au pôle luxe, Puma et la Fnac font grise mine.

Comment mesurer la performance d’une entreprise ? De nombreuses sociétés de conseil ont répondu à la demande des entreprises en leur proposant de nouveaux indicateurs de performance, comme l’EVA (Economic value added EVA), MVA (Market value added), SV (Shareholder Value) et ROA (Return On Assets) pour ne citer que les plus populaires. Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui me semble important c’est le nombre d’entreprises ayant choisi d’adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d’augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. À ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance. L’un des indicateurs les populaires est l’EVA développée par le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. Cet indicateur a toutefois hérité du concept de valeur économique popularisé par David Salomon dans les années 1960 sous le terme de "revenu résiduel."

L'industrie du luxe affiche une croissance rutilante En 2010 LVMH déteint plus de 2 545 magasins dans le monde, 83 500 collaborateurs et 3 319 million euros de résultat net : Le résultat net comptable mesure les ressources nettes (après prise en compte de la dépréciation du capital) restant à l'entreprise à l'issue de l'exercice : bénéfice ou perte. Il correspond, au sens comptable, à la différence entre les produits et les charges de l'exercice.. De 2008 a 2010 leur résultat net est passer de 2 318 millions euros a 3 319 millions euros soit une augmentation de 43% en 2 ans Résultat opérationnel courant( c'est la différence entre les produits et les charges c'est le bénéfice de l'entreprise) : 4 321 millions euros en 2010 Part de nombre de vente par secteur activités D'apres le camenbert le secteur activités rapportant le plus chez le groupe est la mode et maroquinerie qui deteind 37% de part de vente. www.lvmh.fr/uploads/assets/Com-fi/Documents/fr/Rapports/LVMH_RA_2010_FR.pdf Analyse des deux cartes :

Sociétés : Gucci mise sur une nouvelle année de croissance en 2012 INTERVIEW - Patrizio di Marco, PDG du fleuron du groupe PPR, présente au Figaro sa stratégie pour 2012. Il se dit prêt à affronter un éventuel impact de la crise sur le luxe. Gucci ne connaît pas la crise. Sur les neuf premiers mois de l'année, le fleuron du pôle luxe de PPR (également propriétaire de Bottega Veneta, Yves Saint Laurent et Balenciaga), a vu ses ventes bondir de plus de 21%, à 2,2 milliards d'euros. Le FIGARO. - Comment expliquez-vous les performances du luxe, alors que la crise sévit ? Patrizio DI MARCO - J'espère que cela va continuer ainsi. Avez-vous des craintes pour la croissance de Gucci en 2012 ? Nous n'observons pas de ralentissement de notre croissance à ce jour. La forte croissance en Chine vous oblige-t-elle à revoir votre offre de produits ? Notre offre de produits est unique, mais elle est de 5 à 7 fois plus riche que celle de nos concurrents en termes de variété, de style et de matière, sans parler des couleurs. Quels sont vos prochains relais de croissance ?

Gucci Group Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Son siège social est situé à Amsterdam aux Pays-Bas. Outre le couturier italien Gucci, PPR Luxury Group détient les maisons Yves Saint Laurent, Balenciaga, Bottega Veneta, le tailleur Brioni, le joailler Boucheron, le chausseur Sergio Rossi et l'horloger Sowind Group. Présentation[modifier | modifier le code] Historique[modifier | modifier le code] La société devient anonyme en 1947 sous le nom de Gucci NV. À la fin des années 1990, Pinault-Printemps-Redoute de François Pinault achète, court-circuitant LVMH[1] après une houleuse bataille judiciaire dans les tribunaux allemands[2], le vieillissant maroquinier italien Gucci. À la suite de Gucci, François Pinault achète le prêt-à-porter de la maison Yves Saint Laurent[4], et rassemble les deux entités pour fonder le Gucci Group[5]. De nos jours[modifier | modifier le code] Entreprises[modifier | modifier le code] + Liste des entreprises du groupe PPR Luxury Group Voir aussi[modifier | modifier le code]

Enquête de satisfaction et exemples d'étude de satisfaction Point d'orgue de l'évaluation de la satisfaction client, l'enquête est un moment fort dans la démarche. En effet, elle permet de faire le lien entre la qualité voulue par le fournisseur (prenant en compte les attentes du marché) et la qualité perçue par le client. Déroulement d'une étude Pour mener une analyse précise, il convient de suivre une méthodologie d’enquête rigoureuse. Préparation de l'enquête La première étape consiste à fixer les objectifs. Recherche des attentes Dans le cas d'une première étude, il vous faudra réaliser une enquête qualitative pour déterminer quels sont les critères de satisfaction importants à prendre en considération. Le piège est de négliger cette exploration en pensant connaître les critères saillants pour votre marché... A l'issue de cette phase, vous avez en main vos critères. A noter que pour les années suivantes, il n'est pas nécessaire de renouveler cette étude. Évaluation de la satisfaction Choix du mode de collecte Échantillonnage Analyse et diffusion

Thème 4 Evaluation et performance - stmg Voici le compte rendu du séminaire des 24 et 25 janvier concernant les nouveaux programmes STMG et plus précisément le thème 4 du programme de sciences de gestion. Thème 4 : évaluation et performance 4 notions : prix, coût (distinction vs charges), marge, qualité Question 2 : les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? Prendre en compte le caractère protéiforme, pluriel de la performance. S'appuyer (pour les professeurs) sur des fondements théoriques (transparents pour les élèves) : - notion de stakeholder ou partie prenante - intérêts personnels et intérêts communs => notions d'arbitrage, choix, décisions de gestion. Reformulation de la question : -> performance négociée : peut-on satisfaire tous les critères de performance ou trouve-t-on un compromis ? -> comment l'organisation peut rétribuer chacun des acteurs (1er et second rang) -> Comment la coopération permet-elle de rétribuer chacun des participants ? Ressources disponibles pour les enseignants :

Qu'est ce que la performance de l'entreprise ? La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d’un client ou d’un groupe social), mais d’optimiser le rapport entre les deux. On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur -coût. Cependant, le couple valeur-coût n’apparaît que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Il apparaît donc trop tard pour aider à piloter les activités de l’entreprise. Il faut donc traduire le couple valeur-coût en objectif stratégiques plus concrets et d’en concevoir les évolutions futures.

Mesurer le talent pour accroître la performance de l'entreprise ? Talent Analytics a développé un système de codification des talents et des traits de caractère. Même si on peut douter que les chiffres puissent quantifier les êtres humains, ces systèmes de mesure apportent une aide efficace au management pour mettre la bonne personne à la bonne place. Les entreprises sont habituées à utiliser les chiffres pour évaluer la performance, mais nombreux sont ceux qui doutent de leur pertinence pour optimiser des décisions basées sur les traits de caractère et compétences des employés. Pourtant, Talent Analytics, basée à Cambridge, Massachusetts, est convaincue que le fait de mettre des chiffres sur les personnes n'est pas réducteur mais, au contraire, permet aux entreprises de mieux connaître leur personnel. Selon son CEO, Greta Roberts, l'ajout de données de compétence aux systèmes d'évaluation de la performance des entreprises rend possible le difficile traitement automatique de la mise en corrélation des employés et de la performance de l'entreprise.

Organisation : l’approche centrée sur les structures : Ecole de la contingence structurelle Ecole de la contingence structurelle La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance de la structure -et du fonctionnement - avec les caractéristiques de son contexte. Comme métaphore de l’organisme vivant, l’entreprise est vue comme une cellule dans son éco –système. Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes : • Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même activité ne l’est pas ? Les auteurs de la contingence vont montrer qu’une structure n’est pas efficace que dans une situation déterminée qui dépend de caractéristiques propres à l’organisation et à son environnement. Joan Woodward, professeur de management à Oxford. Ingénieur et docteur en management des organisations, il a orienté ses recherches dans trois directions: l'élaboration de la stratégie, l'emploi du temps, et l'organisation de l'entreprise. Lawrence et Lorch ont développé les travaux de Woodward et ont crée les bases de la théorie de la contingence.

Qu'est-ce qu'une entreprise performante? La performance des entreprises, dans une société industrielle et commerciale, est de savoir produire et de savoir vendre, mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur survie actuelle. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparues. Mais, de ce fait, au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents. Alain Juillet, responsable français en charge de l'intelligence économique auprès du premier ministre, nous donne sa vision de la situation dans une interview pour Informatique 01 (N°1768): "Chacun doit comprendre qu'après avoir connu le marché de l'offre pendant des siècles, puis celui de la demande dans la deuxième partie du siècle dernier, nous entrons maintenant dans celui de l'information et de la connaissance.

Le modèle agricole SOLIDAIRES, PERFORMANTES, INNOVANTES : En avant les coopératives ! SOLIDAIRES, PERFORMANTES, INNOVANTES : En avant les coopératives ! Le capitalisme coopératif : prendre en mains son destin économique dans une entreprise d’Hommes L’entreprise coopérative agricole est une organisation économique d’agriculteurs qui ont décidé de mutualiser les moyens de production, de transformation et de commercialisation de leurs produits agricoles. Associés (donc porteurs de capital social) et fournisseurs de leur entreprise, les agriculteurs la gèrent démocratiquement selon le principe « un homme, une voix ». Des entreprises dotées d'un mode de gouvernance original Fondées par et pour les agriculteurs, les coopératives agricoles sont des sociétés de personnes,gérées démocratiquement en élisant leurs dirigeants parmi leurs pairs: c’est une démocratie de délégation. Enraciner durablement les productions agricoles, les activités et les emplois Les salariés et les agriculteurs adhérents à la coopérative.

Leadership et organisation performante « Orange juice Leaders de guerre : Mao Tse Tung, leader stratège : Un des cofondateurs du Parti communiste chinois en 1921, Mao Zedong parvint progressivement à s’en faire reconnaître comme le dirigeant suprême, notamment lors de l’épisode de la Longue Marche (1934-1935). Après de longues années de guérilla contre les nationalistes du Kuomintang, ainsi que contre l’envahisseur japonais (1937-1945), Mao sortit vainqueur de l’ultime phase de la guerre civile chinoise, avec la victoire de l’Armée populaire de libération en 1949. Ce leader emblématique a su s’imposer en remportant des victoires historiques, grâce à ses capacités en stratégie de guerre. Charles De Gaulle, le leader au cœur de l’action : chef de la France libre, il organise et inspire la résistance depuis Londres en 1940. « Certes, nous avons été, nous sommes submergés par la force mécanique, terrestre et aérienne de l’ennemi (…) Mais le dernier mot est il dit ? Leaders politiques : NELSON MANDELA, le leader …. ???

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