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Stg ressources

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management_BTS 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer - La responsabilité sociétale del’entreprise (RSE) - Le management stratégique et lemanagement opérationnel - La performance L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l’entreprise en matière éthique,sociale et environnementale. L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, mobilisation des ressources etcontrôle des résultats) permet de conduire une réflexion sur l’articulation entre les dimensions stratégiqueet opérationnelle du management. La performance est le corollaire du management. Compétences attendues : - Caractériser la finalité d’une entreprise donnée ; - Montrer la cohérence entre finalité et objectifs ; - Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise - Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance ; THÈME 1.2.

Leadership appréciatif Initialement introduit par Srivastva et Cooperrider (1987), le leadership appréciatif est basé sur les fondamentaux du constructivisme social. Le leadership appréciatif se concentre à comprendre, à apprendre et à s'appuyer sur ce qui fonctionne plutôt que ce qui ne va pas dans le milieu du travail. Il apprend à chaque individu dans la société à être des leaders, à s'apprécier comme leaders dirigeants, à explorer les conditions qui donnent cette idée et cette énergie pour imaginer son avenir en tant que leader. Selon la définition du mot apprécier, il existe 4 façons de définir ce mot. Le coeur du leadership appréciatif En 2010, Diana Whitney, Amanda Trosten-Bloom et Kae Rader ont élaboré une stratégie de leadership appréciatif qui tourne autour de 5 énergies potentielles et positives pour atteindre des résultats performants : Le questionnement : poser des questions de manière positive avec sagesse. Le questionnement appréciatif et le dialogue sont à la base du leadership appréciatif

Série STG - Annales Accueil > Annales > Série STG Annales Annonces Annexes Liens Annales du BAC : Série STG Choisissez la matièreA partir de la session 2014, le bac STG est remplacé par le bac STMG. Share36 Tweet6 Share6 Share1.1K Contact - Plan du site - Flux RSS Site optimisé pour Mozilla Firefox v2.0 ou supérieur, résolution 1024x768. Mesure d'audience ROI statistique webanalytics par <img width="39" height="25" src="

Les apports de Henri Mintzberg L'approche systémique pour mieux comprendre les organisations L'approche systémique pour mieux comprendre les organisations Dominique GROOTAERS, Le GRAIN asbl, 14 décembre 2005 Henry Mintzberg est une figure de référence internationale dans le domaine de la sociologie des organisations. Les modèles qu’il a élaborés permettent de mieux comprendre le fonctionnement d’une organisation. Le canadien Henri Mintzberg est apparu depuis les années 70 et 80 comme le théoricien de référence dans le domaine de l’analyse des organisations. Mintzberg s’est nourri du concept moderne de système qui est né dans les années 40 et l’a intégré dans son étude des organisations, initiant ainsi le courant systémique en sociologie et management. Au fur et à mesure des essais de Henri Mintzberg s’est profilée une théorie qui est depuis lors abondamment utilisée, commentée et soumise à la critique et qui s’avère d’un intérêt fondamental pour analyser une organisation avant d’envisager la manière d’y opérer un changement. 1. 1.1. 1.1.1. La dimension verticale 1.1.2. 1.2. 1.3.

formation STMG espace formation Programmes et textes officiels sur site disciplinaire académique : Présentation de la série STMG Management des organisations Programme - cycle terminal Les 28 et 29 mars 2012 ont eu lieu deux animations académiques sur l'enseignement de management des organisations en STMG. le positionnement du management des organisations et des sciences de gestion dans la rénovation, les éléments de continuité et de rupture du management des organisations en STMG par rapport à STG la conception d'une séquence pédagogique en STMG qui prend appui sur le cas HEGP l'utilisation des TIC (jeux sérieux, ressources multimédia, veille informationnelle) en management des organisations Sciences de gestion Programme Diaporama de présentation du programme de sciences de gestion Définition de l'épreuve d'étude de gestion Thème 1- De l’individu à l’acteur avec un jeu de rôle Diaporama jeu de rôle Animer un jeu de rôle (CRCOM) Le cas Dondisse : fiche pédagogique - dossier élève - dossier professeur Le cas Blaise

Tableau de bord qualité Piloter la performance des actions d'amélioration qualité Pour assurer au mieux sa délicate charge, le responsable qualité ne peut se passer de l'assistance d'un tableau de bord de pilotage bien conçu. Ainsi il pourra ajuster au mieux son propre progrès continu. Le qualiticien est un spécialiste de la mesure de la performance. Il est donc hautement recommandé de bien intégrer les principes et concepts de cet instrument essentiel en période troublée et hyper concurrentielle. Conception et réalisation Le tableau de bord qualité ne se conçoit pas sans méthode. Les 5 points essentiels de la conception Identification des axes de progrès Exprimer les finalités, les voies pour les atteindre et les moyens nécessaires en accord avec la politique qualité choisie. Définition des indicateurs de performance KPI (Key Performance Indicators). Les deux livres à lire pour mieux comprendre Partagez cet article... (total partages cumulés > 105) Commentaires lecteurs...

La grille de Blake et Mouton La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement. Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs. Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances).

Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les créateurs du leadership situationnel (ou management situationnel), il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire). Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. L’autonomie d’une personne est composée de : Style 1 – Directif

Infographie : 6 secrets de la performance commerciale Source : Sans stratégie de vente détaillée et partagée, point de performance commerciale. Tel est le premier enseignement de l'étude menée par Mercuri International auprès de 1 150 cadres commerciaux issus de 23 pays. En effet, une écrasante majorité des entreprises les plus performantes (80 %) a clairement défini sa stratégie commerciale et veille à ce qu'elle soit connue et adoptée par ses équipes. Autre aspect mis en valeur par cette étude : la vente en équipe. Pour plus de détails sur cette étude, visionnez l'interview vidéo d'Yvelise Lebon, présidente du comité exécutif Mercuri International. Retrouvez l'analyse de cette étude dans le numéro d'avril d'Action Commercial avec l'enquête “Les secrets des entreprises qui performent”.

21 qualités du manager pour le XXIe siècle Voici des citations pour illustrer 21 qualités que les managers modernes doivent s'approprier pour piloter au mieux leurs équipes...et leurs existences. De l’Ambition jusqu’au Zèle A comme Ambition On se demande souvent si l’ambition est (… ou a été ?) la première qualité du grand manager. L’ambition peut et doit être traitée de façon très différente, selon qu’elle est noble ou nuisible. B comme Bon Sens C comme Capacité ou Compétence D comme Diagnostic La capacité à effectuer de bons diagnostics est évidemment l’une des qualités premières des grands managers. « Le diagnostic, pour être efficace, doit être lucide, objectif et circonstancié »Jean Castarède (1934-) Découvrez vos talents NDLR : Jean Castarède est l’exemple de ces HEC – ENA qui ont vraiment réussi dans l’Administration (très brillante carrière à la fois au Ministère des Finances et à la tête de grands services culturels) puis dans le monde de l’entreprise. E comme Équipe F comme Force(s) G comme Gestion H comme Honnêteté

Comment développer la cohésion de groupe et l’efficacité collective ? Quel que soit le secteur d’activité, l’excellence est devenue un leitmotiv où chaque acteur est en quête constante de performance. Depuis de nombreuses années, cette dernière est principalement appréhendée comme un processus individuel. Néanmoins, derrière chaque exploit individuel, chaque record d’un athlète, il y a un énorme travail d’entraînement réalisé avec d’autres sportifs, un staff technique, un manager, etc. De plus, à l’image des exploits réalisés dans les sports collectifs, il serait alors incohérent de considérer la performance sans s’attarder désormais sur l’influence de la dominante interpersonnelle. Ainsi, en sport de compétition, l’optimisation de la dynamique de groupe devient un champ d’intervention majeur dans le secteur de la psychologie du sport tant elle s’avère être reconnue comme un des facteurs clés liés à l’excellence sportive. Comment optimiser la dynamique de groupe ? « Une équipe de champions ne battra jamais une équipe championne ». 1. 2. 3. 4. Références :

Exercices en Gestion du temps - Tu Reussiras Les exercices en gestion du temps sont un bon moyen pour vous donner les bonnes habitudes et la pratique au quotidien d’une bonne gestion du temps. Je parle bien de pratique, car comme pour toute compétence que vous découvrez, la pratique est nécessaire pour son apprentissage. Ces exercices vous apportent la pratique régulière nécessaire pour qu’une bonne gestion du temps fasse partie intégrante de votre vie de tous les jours. La gestion du temps est une compétence et de la même façon dont vous pourriez vous entrainer physiquement ou entrainer votre cerveau à apprendre quelque chose de nouveau il est important de vous entrainer à une bonne gestion du temps. Exercices en Gestion du temps Vous pouvez améliorer vos compétences en gestion du temps par la pratique de certains exercices qui renforcent les principes de base d’une bonne gestion du temps. Cela vous donnera de nouvelles habitudes qui amélioreront considérablement votre qualité de vie. En voici quelques exemples :

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