ANSOFF - DAS - 1965 Hamel & Prahalad Introduction : Les entreprises de toute taille se doivent de prendre en compte le facteur humain dans leur gestion – ce n’est plus à démontrer. L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences , de la chaîne de valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale. Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. I – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise A – Evaluer les ressources internes de l’entreprise 1 – Les Ressources humaines 2 – Les Ressources physiques Il s’agit ici d’apprécier le degré de modernité des équipements, les capacités de production, le potentiel inutilisé, la productivité réelle du matériel etc.. 3 – Les Ressources financières 4 – Les ressources intangibles ou immatérielles Qu’appelle t’on cœur de compétences ou compétences clés ?
Stratégies génériques de Porter Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts[modifier | modifier le code] La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Différenciation[modifier | modifier le code] Il existe deux types de différenciation : Voir aussi[modifier | modifier le code]
Chaine de valeur "La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel." Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente. Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant : La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine : 2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que : Exemple
DAS : Domaine d'activité stratégique Introduction : La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler). Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer. Le concept de stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Au niveau de l’entreprise il faut donc distinguer les notions de politique, stratégie et tactique Politique :Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent : • La concurrence est-elle féroce ? Stratégie :La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’entreprise. Tactique :Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. I – Le modèle LCAG (FFOM ou SWOT) 1. 2.
Matrice d'Ansoff Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice d'Ansoff Objectif de la matrice[modifier | modifier le code] La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. Définition de la matrice[modifier | modifier le code] Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: Pénétration de marché (ou consolidation) - produits existants/marché existants[modifier | modifier le code] L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;détourner le client des concurrents ;ou convaincre les clients potentiels. Extension de marché[modifier | modifier le code] Développement de produits (ou extension de segments)[modifier | modifier le code] Diversification[modifier | modifier le code] Article connexe[modifier | modifier le code]
Modalités de croissance de l'E La croissance d'une entreprise, c'est l'augmentation de sa taille. Cette évolutionse mesure dans le temps par différents indicateurs : augmentation de la capacité de production accroissement du chiffre d'affaires hausse du bénéfice élargissement des parts de marché augmentation des effectifs ... Tout dirigeant d'entreprise à la volonté de développer son activité. Les objectifs de la croissance Les dirigeants qui engagent un processus de croissance de leur entreprise visent plusieurs objectifs : augmenter l'efficacité de la production grâce à la réalisation d'économies d'échelle atteindre une taille suffisante pour se maintenir face à ses concurrents et éviter les raids financiers (O.P.A hostile) renforcer le pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires extérieurs créer une synergie dans le cas d'une croissance externe. Les modalités de la croissance Les conséquences de la croissance Le choix d'un mode de croissance
Manager et (ou) leader ? Une jeune femme vient d’être nommée manager et, lors d’un entretien avec son hiérarchique, elle le questionne sur les attendus de sa nouvelle fonction : « qu’attendez-vous de moi en tant que manager ? ». Réponse : « soyez un leader ! ». Le leader est capable de donner le cap parce qu’il est porteur d’une vision Alors que le leader est « celui que l’on suit », l’imaginaire collectif renvoie fréquemment le manager à une image d’expertise, c’est à dire à une maitrise technique de son champ d’action et/ou de capacités relationnelles reconnues. Ainsi, on peut être manager sans être leader ou leader sans être manager. Le manager est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces. Le leader est passionné, focalisé sur le sens, c’est çà dire sur la vision stratégique. Le leader influence son entourage dans le sens défini par l’organisation Le leader pilote les transformations Alors Manager ?
Pestel & Forces concurrentielles PORTER Introduction : On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales). L’entreprise doit surveiller de manière permanence l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les risques de « cassures » technologiques (apparition d’ innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc…). I – La surveillance permanente de l’environnement Comme il a été dit en introduction, l’entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée. Analyse PESTEL PEST signifie Source : pearson France