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La stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers

La stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers
« J’ai été nommé manager car j’avais une solide expertise technique. Je pensais que cela suffirait à encadrer une équipe », nous raconte Charles, responsable juridique au sein d’un groupe bancaire. Penser que la seule compétence technique puisse suffire à manager une équipe est une erreur communément partagée par les directions d’entreprise. Dans les faits, un bon commercial fait rarement un bon responsable des ventes. Pour combler cette lacune, certaines directions proposent à leurs cadres nouvellement nommés des formations aux techniques de management : communication, conduite d’entretien, animation de réunions, etc. Quid des anciens ? Les compétences acquises s’avèrent peu utiles, quand le manager n’est pas stable émotionnellement. « Six mois après ma nomination, j’ai du mettre en œuvre un changement d’organisation du travail au sein de mon service. Alors que faire pour donner à nos cadres cette compétence essentielle ? Etre stable. Se former. S’entraîner régulièrement.

http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/rh/221139307/stabilite-emotionnelle-competence-cle-managers

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Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les créateurs du leadership situationnel (ou management situationnel), il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

Kolibri coaching - Business coaching - Accompagnement à la réussite Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles. Nous avons vu celles répertoriées par Goleman, Boyatzis et McKee dans l’article Leadership : quelles sont vos qualités de leader. Restons avec Daniel Goleman pour voir quels styles de leadership il a identifiés, et décrits dans la Harvard Business Review*. Cet article inaugure une série sur le Leadership. Voici ces 6 styles de leadership, 6 approches différentes : Leader Directif (Coercive)

Management : l’effet moteur du collectif Micro topo sur la motivation et le collectif de travail après avoir lu cet article de L’Expansion. C’est vrai ça, quel lien d’ailleurs !? Un collectif de travail n’est pas une collection d’individus rassemblés quelque part "pour faire genre on bosse ensemble !" (ça sent la réunionnite stérile là !) Engagement, RPS et pratiques organisationnelles : introduction (RH info) Comme un éternel recommencement, les études et autres sondages se suivent depuis plusieurs années et sonnent toujours le même glas. Des signaux faibles de la fin de siècle dernier (sic !) à la criante évidence des chiffres les plus récents, le message est devenu suffisamment clair pour que l’entreprise, et particulièrement la fonction RH, ne puisse plus s’affranchir d’une réflexion en profondeur. Il y a vingt ans en effet, Christophe et moi-même, alors jeunes consultants chez Hay Management Consultants France, avions intitulé une enquête sur la population cadres, « les cols rayés », pour illustrer le fait qu’elle était devenue un hybride de « cols blancs » et de « cols bleus ». Cette étude, alors reprise par un hebdomadaire, alertait ainsi déjà sur le malaise d’une population exerçant des responsabilités et prenant conscience soudainement de la réduction progressive de son autonomie réelle.

ma banque Avant de débuter votre activité, vous allez devoir ouvrir un compte courant professionnel afin d’y domicilier votre chiffre d’affaires. Ce compte courant, distinct de votre compte privé, vous servira également à régler l’ensemble des dépenses liées à l’exploitation de votre entreprise : loyers, achat de marchandises, impôts et taxes … A LIRE : Mini-guide "L’ouverture de compte pro" Grille de BLAKE et MOUTON Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...).

WebJT 4 - Faut-il ré-inventer le leadership ? (Home Page) sur La WebTV du Management Occasion de faire le point sur les tendances de l’activité, mais aussi d’échanger sur les problématiques de recrutement, comportement clients ou encore de gestion des cabinets, notre petit déjeuner de rentrée se déroulera mercredi 5 octobre 2016. Pour en savoir plus sur les horaires et le lieu de déroulement, ou pour s’inscrire, les adhérents doivent Lire la suite Participez à une rencontre privilégiée entre dirigeants de cabinets de Conseil ! Bien plus qu’un (simple) bilan des actions menées, au nom de la Profession du Consulting, et de celles en préparation pour l’année à venir, l’AG de Consult’in France est également une opportunité pour les adhérents de se rencontrer et d’échanger entre pairs. En 2016, Lire la suite

Animer un groupe d’analyse de pratiques L’animation de ce type de dispositif est compliqué par de nombreux choix à faire, par la charge émotionnelle et la responsabilité du groupe à assumer. Ici, l’exemple du Groupe d’entrainement à l’analyse de situation éducative (Gease). « Faire le deuil de la maitrise et de la toute-puissance » (Philippe Perrenoud, Développer la pratique réflexive dans le métier d’enseignant, ESF, 2001) Définition du rôle de l’animateur dans un Gease

RPS : coût de la non-prévention - RH - RSE 108 519 euros : c'est ce qu'a du verser ce groupe du CAC 40 à une salariée qui avait tenté de se suicider. C'était en 2008. A l'époque, Jacqueline, ingénieure, 55 ans, 12 ans d'ancienneté dans la maison, se sent harcelée. A qui appartient une société aujourd’hui Petite parabole : Par le passé, j’ai acheté un champs. J’ai demandé à des ouvriers agricoles de le cultiver. Leadership appréciatif Initialement introduit par Srivastva et Cooperrider (1987), le leadership appréciatif est basé sur les fondamentaux du constructivisme social. Le leadership appréciatif se concentre à comprendre, à apprendre et à s'appuyer sur ce qui fonctionne plutôt que ce qui ne va pas dans le milieu du travail. Il apprend à chaque individu dans la société à être des leaders, à s'apprécier comme leaders dirigeants, à explorer les conditions qui donnent cette idée et cette énergie pour imaginer son avenir en tant que leader.

Style de direction - LIKERT Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ».

Interaction et Changement Il s’agit avant tout de répondre aux questions que se posent les participants lorsqu’ils sont confrontés à des situations difficiles et pour lesquelles ils n’ont pas de réponse. Dans ce genre de cas, il est fréquent de s’enliser dans des tentatives de solution, assez vite répétitives et sans effet. Elles ont pour conséquence un sentiment de blocage, d’isolement, de découragement ou d’incompétence.

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