Grille de BLAKE et MOUTON Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. (5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et résultats. (9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. Keyros
La méthode Arc-en-Ciel - Méthode Arc-en-Ciel - Arc-en-Ciel RH Pour en savoir plus Télécharger la plaquette Arc-en-Ciel Présentation détaillée et vidéo Voir la vidéo Pour tester notre Profil Arc en Ciel, n'hésitez pas à nous contacter. contactez-nous La Méthode Arc-en-ciel est novatrice tout en étant largement validée et directement opérationnelle. La Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel (AEC à l’international) s’applique : à la Vente au Management au Coaching à la Synergie d’équipe aux Ressources humaines Elle est unique en ce qu’elle synthétise les travaux de Carl JUNG sur les types psychologiques et la théorie DISC de William MARSTON, conjointement à une recherche sur les comportements associés aux couleurs : " La méthode des couleurs® ". Elle propose à tous les professionnels en entreprise un modèle original en quatre étapes permettant de développer une efficacité optimale : Mieux se connaître dans ses forces et faiblesses en tant que personne et dans sa fonction professionnelle.
Les dix règles d'or d'un patron entrepreneur Philippe Houzé est d'une étoffe rare : ce « grand patron » a l'âme d'un entrepreneur, et s'est toujours senti proche des jeunes chefs d'entreprise. Il consacre d'ailleurs une partie de son temps à soutenir et conseiller les porteurs de projets de création ou de reprise, notamment en tant qu'élu consulaire pour la chambre de commerce et d'industrie de Paris et pour l'association Paris Entreprendre. Aujourd'hui, il souhaite transmettre sa longue expérience de management entrepreneurial à la jeune génération, sous la forme de dix leçons pleines de vie. Leçon n° 1 « Vous devez toujours aller chercher la face nord » Il faut systématiquement viser le plus haut possible. Leçon n° 2 « On n'apprend pas à nager en restant sur la plage » Un métier s'apprend sur le terrain. Leçon n° 3 « Vous ne réussirez pas tout seul » Un créateur d'entreprise, par nécessité, a appris à tout faire lui-même. Leçon n° 4 « Surfez sur le changement » Leçon n° 6 « La chance ne doit rien au hasard »
Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les créateurs du leadership situationnel (ou management situationnel), il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire). Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. L’autonomie d’une personne est composée de : Style 1 - Directif
Comment favoriser l’échange d’idée et de bonnes pratiques entre salariés par @ClaudeSuper #e20 01net. le 22/04/13 à 13h10 Les expériences de réseaux sociaux d’entreprise sont des projets singuliers dépendant de la culture, de la stratégie et, bien évidemment, des objectifs de l’organisation qui les initie. La réussite de ces expériences relève bien plus de la qualité des relations sociales et des échanges que de celle de la plate-forme technique ! Il est donc nécessaire de tout mettre en œuvre pour que chacun participe aux conversations, aux bavardages, aux échanges et y apporte sa pertinence et ses idées. Quelles pratiques au-delà du consensus « académique » ? L’entreprise est une entité complexe et vivante qui agit et réagit souvent d’une manière singulière. Jusqu’alors, les « spécialistes du management » n’ont, à ma connaissance, jamais affirmé l’importance de la confiance ni des capacités d’empathie dans le fonctionnement de l’entreprise. La confiance se mérite, elle ne se décrète pas, tandis que l’empathie se cultive (ce n’est pas un don, plutôt une compétence). Claude Super
La motivation La motivation est ce qui pousse un membre du personnel ou un groupe d’employés, ayant chacun des besoins, des désirs et des motivations différentes, à travailler de concert en vue d’atteindre les buts de l’organisation. Les organisations ont tout intérêt à soigner leur climat social, pour encourager la motivation dans leurs équipes. 1. A. La motivation va permettre de générer une plus grande productivité et de développer la satisfaction dans le travail. Parmi les principales sources de motivation dans l’entreprise, on peut citer les encouragements, les perspectives d’évolution dans l’organisation, la reconnaissance des efforts fournis, les bonnes relations avec le management, le développement des compétences, la rémunération. Dans les emplois publics, les éléments de motivation sont la garantie de l’emploi, suivie par le contact avec le public (39 %) et les possibilités d’évolution de carrière (35 %). B. C. D. 1. 2. 2. A. B. C. 1. 2. 3. A. B.
La matrice PESTEL - Les jeudi d'Emilie Le rôle du dirigeant Le dirigeant d'entreprise crée, gère et développe une entreprise, qui s'appuie sur service ou un produit répondant à un besoin client. Il peut s'appuyer sur un brevet et/ou une innovation scientifique et/ou des compétences particulières. Il définit la stratégie de l'entreprise et encadre les différentes ressources économiques, financières, humaines et scientifiques. Stratégie de développement de l'entreprise Développement commercial et financier Organisation et animation des équipes Définir l'organisation de l'entreprise, seul, avec les investisseurs et/ou avec les cofondateurs de l'entreprise.Fédérer l'ensemble des équipes autour de la stratégie et du plan d'action de l'entreprise. Brevets et partenariats Communication externe et représentation de l'entreprise Activités éventuelles Avoir un rôle opérationnel dans le développement commercial de l'entreprise en assurant pour partie un travail de prospection. [La Suite: Les composantes de la Rémunération des Dirigeants]
Les facteurs de motivation du personnel La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant des besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus de satisfaction. I/ L'analyse des facteurs de motivation La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les facteurs de motivations qui pouvaient la favoriser. A) L'analyse de Taylor Taylor est l'un des premiers à analyser les rapports entre l'homme et son travail. Son analyse se base sur le postulat que "l'homme est un être rationnel" dont le but est davoir un salaire pour satisfaire ses besoins. B) L'analyse de Mayo Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la dimension humaine du travailleur. C) L'apport de l'analyse Maslow Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à cinq niveaux. II/ Les techniques de motivation A) Les mesures de motivation financières 1. 2. 3.
Motivation intrinsèque et extrinsèque Théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque Cette théorie, initialement présentée par Richard Deci en 1975 et enrichie par Deci et Ryan (1985, 2002), présente l’originalité par rapport aux précédentes théories, de distinguer deux types de motivation suivant qu’elle est "imposée" ou non La motivation intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe. La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tièrce...). Ces deux types de motivations sont complétés par un troisième état : l’amotivation L’amotivation : l’individu a le sentiment d’être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. Motivation et auto-détermination Echelle continue de régulation Motivation intrinsèque et extrinsèque Conséquences Applications sources et compléments :
Les cours d'écogestion Cliquez ici pour des dossiers produits Cliquez ici pour des dossiers entreprises et marques Cliquez ici pour des cas d'entreprise à la loupe (3 solutions : une décision !!) Thème 2. Les critères de différenciation des organisations . Green washing ? Theme 5 : Management et mobilisation des hommes et des femmes Textes et images . 5 idées reçues qui ont la vie dure...archaïsmes managériaux ? Theme 6 : Processus et diagnostique stratégique .