Les styles de direction – la décentralisation du pouvoir Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003 1 – Le manager autoritaire Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. La crise ?
Actualités du Mois de jemanagemavie.com Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui n’en finit pas de s’alourdir, des patrons et managers stressés, des collaborateurs démotivés et désabusés ; d’où une forme de désamour de la fonction managériale qui s’est installée : on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire pour la carrière. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de retrouver la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale et de niveau de stress professionnel. Les managers s’épuisent dans leur fonction pour un résultat souvent jugé insuffisant par leurs collaborateurs, et les entreprises peinent à trouver des solutions organisationnelles à ce problème. Le travail s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en charge de l’humain en plus est jugé périlleux. Parmi ces leviers, trois sont particulièrement critiques pour les managers :
La boîte à outils de l'innovation Pour donner les meilleurs résultats, l'application pratique des outils requiert un dosage méticuleux qui prend en compte les circonstances individuelles propres à chaque entreprise. Trois modes de classement vous sont proposés : Par ordre alphabétique (listing de tous les outils, y compris ceux en cours d'écriture) Par domaine de l'innovation (Propriété Industrielle, Analyse Systémique, Qualité, Stratégie, ...) Remarque : Dans le classement alphabétique des outils, certains apparaissent derrière 3 X, c'est normal. Haut de page Pour détecter et sortir des jeux de pouvoir en entreprise « Les victimes d'hier sont les bourreaux de demain. » Victor Schoelcher (Homme politique antillais) Parmi les jeux de pouvoir les plus présents en entreprise, le plus courant est le triangle dramatique. Le triangle dramatique mis en exergue en 1968 par le Dr. Stephen Karpman (psychologue américain spécialisé en analyse transactionnelle) est un mode de fonctionnement relationnel préjudiciable pour chaque personne impliquée et pour l’entourage. La plupart d’entre nous tombons encore régulièrement dans le panneau, par manque de vigilance, tant dans notre vie professionnelle que personnelle. A chaque fois, on en sort épuisé et meurtri. L’objet de cet article est d’analyser la problématique du triangle dramatique dans le contexte de l’entreprise et notamment de répondre à trois questions-clés : Comment le détecter ? Qu’est-ce que le triangle dramatique ? Le triangle dramatique illustre schématiquement un jeu de pouvoir impliquant trois rôles différents mais intimement liés : Comment l’éviter ?
Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond M le magazine du Monde | • Mis à jour le | Par Guillemette Faure C'est l'histoire de la directrice d'une agence de pub qui a voulu secouer un de ses salariés âgé de 28 ans pour qu'il accepte d'arriver au bureau avant 11 h 30 et qui s'est vu répondre : "C'est pas de ma faute, c'est mon biorythme." C'est l'histoire de la responsable d'un magasin de luxe qui a trouvé son employé affalé dans un fauteuil en vente, un café à la main et a entendu :"Ben quoi, je suis en pause." "Comme dans "Super Nanny", les dirigeants font appel à des personnes extérieures pour élever leurs enfants", blague à moitié Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil, qui intervient dans toutes sortes d' entreprises, de Hermès à Eiffage. "C'est la génération ‘si c'est ça la vie, alors je mange le dessert d'abord’, explique-t-elle encore. Alors, comment s'y prendre ? On les décrit comme impatients et impulsifs. Une histoire caricaturale de la génération Y ?
LEADERSHIP SITUATIONNEL - Kenneth Blanchard et Paul Hersey Quelques lignes à propos du Leadership Situationnel plus communément désigné en France sous l'appelation "Management Situationnel". Ce principe de management permet d’éviter quelques écueils classiques. Quelles sont les difficultés que l’on rencontre le plus souvent dans le management : 1) Le manager est nouvellement promu, il n’a pas reçu de formation initiale, il fait comme il peut ou comme il a vu faire, ou un savant mélange des deux. S’il a une très bonne compétence de son métier il s’appuiera sur une forme d’ « autorité de compétence » sans investir la dimension du management. 2) Il a été formé sur des techniques de management : entretiens, briefing, etc, sans avoir pu découvrir l’importance de la dimension relationnelle (IE2= intelligence émotionnelle + intelligence empathique) 3) Il a un comportement stéréotypé selon la culture managériale de l’entreprise, « tous pareils et pour tous ». 4) Il est rigide et hyper-directif. 5) Il est tout doux tout mou et débordé. Selon la situation :
Chapitre 7 : décision et pouvoir dans l’entreprise Décision et pouvoir dans l’entreprise La décision est la partie la moins visible de la politique de l’entreprise. C’est pourtant son moteur principal. A. 1. Selon la théorie classique, la décision est le processus qui aboutit à un choix. Avant de prendre une décision, il est nécessaire d’identifier et de caractériser le problème ou la question clé. Qu’est-ce qu’une bonne décision ? - ex ante (a priori) : elle répond au problème posé et entraîne l’adhésion des personnes qui la mettront en œuvre ; - ex post (a posteriori) : elle s’apprécie en rapport avec les résultats obtenus. 2. Décider est une nécessité. Décider est une manifestation d’autorité. Effectuer le bon choix nécessite une information de qualité. B. 1. L’urgence pousse à la réaction immédiate. La culture d’entreprise crée une identité de vision au sein de l’entreprise. Dans tous les cas, un bon système d’information (recueil, traitement, archivage) favorise les processus de prise de décision. 2. a) L’incertitude externe A. 1. 2. 3.
GPEC Conseil Formation - Flück Compétences Communication / Ecoute active - Résolution de conflits: Que faire quand le problème est chez l'autre ? 5.2.1 Le problème est chez l'interlocuteur. Présentation. Comme illustré dans le schéma, la technique va être la suivante. Le but est d'être à l'écoute des sentiments, des émotions de l'interlocuteur. C'est ce qu'on appelle l'état d'empathie. Les préalables. Néanmoins être à l'écoute des émotions, des sentiments de l'autre implique de ne pas se laisser envahir par les sentiments de l'autre, sinon, il y aurait sympathie et tout ce que j'ai déjà décrit comme problèmes émotionnels. Cela interfèrerait sur mes facultés de décodage de ce que me dit mon interlocuteur. Cette technique ne fonctionnera pas en soi. Cela va nécessiter de NE PAS PASSIONNALISER les échanges. Il faudra accepter de prendre des coups émotionnels sans les rendre. Il faudra être capable de confronter, de tenir tête et tenir bon SANS PASSIONNALISER. Il faudra être capable de discuter, de démontrer sans s'emporter. La "reformulation" et le reflet du sentiment. La technique consiste à ... Prenons le cas d'un enfant qui a mal à l'estomac.
Quelques notions sur le pouvoir et l'autorité Lorsqu’on parle d’autorité, il est dans un premier temps nécessaire de faire la distinction entre l’autorité relevant d’une fonction hiérarchique (le cadre de santé dans son service de soins par exemple) et l’autorité personnelle qui permet de s’imposer au jugement, à la volonté, au sentiment d’autrui et qui est inhérente à l’individu. Autorité et pouvoir L’autorité peut être considérée comme une supériorité grâce à laquelle un individu se fait obéir en inspirant croyance, crainte ou respect et s’imposant à leur jugement volonté ou sentiment. Le pouvoir se manifeste : soit comme une propriété inhérente aux choses entendue en termes de capacités, soit comme un attribut conféré par un groupe social, soit enfin comme une capacité conquise ou investie par la violence par exemple.L’argument d’autorité est un argument imposé sans démonstration logique ni preuve tirée de l’expérience. Deux types de relations d’autorité s’opposent : Les formes d’autorité Autorité au travail Conclusion
5 jeux collaboratifs pour mieux manager Le "delegation poker" pour mettre cartes sur table « Le "delegation poker" (inventé par Jurgen Appelo avec des cartes téléchargeables ici) est un jeu très simple qui permet de mettre le doigt sur les zones d'ombre dans les mécanismes de prise de décision, par exemple », explique Frédéric Rey-Millet, auteur du livre Management Game. Pour une problématique donnée, chaque joueur abat ses cartes et évalue la part de délégation observée entre 1 (aucune délégation) et 7 (délégation totale). « On peut commencer avec des sujets simples comme le choix des dates de congés. Du "Speed boat" : pour mettre le turbo (ou éviter le naufrage) Nul besoin de cartes pour jouer au Speed boat mais davantage d’un arbitre bienveillant. « J’interviens souvent comme facilitateur dans les entreprises avec ce jeu, explique Raphaël Goumot, fondateur du cabinet Creagile et consultant en jeux collaboratifs. La "Fish Philosophy" : pour aller à la pêche aux compliments "Souviens-toi du futur" : ou retour vers le succès
Le modele MBTI Page précédente Page suivante La théorie des types psychologiques a été initiée dans les années 1910 par Carl Gustav Jung (1875-1961), psychiatre suisse disciple de Freud. Il l'a formalisée dans son livre Types psychologiques en 1921. Ses travaux ont ensuite été poursuivis aux États-Unis pendant plus de 40 ans par Isabel Briggs Myers (1897-1979) et sa mère, Katherine Cook Briggs ; ils ont alors abouti au Myers Briggs Type Indicator ou MBTI. CPP, qui en détient les droits, précise qu'il “vous aide à améliorer vos relations personnelles et professionnelles, augmente votre productivité et vous permet d'identifier vos préférences en matière de leadership et de communication. Apports de Carl Gustav Jung Carl Gustav Jung, un moment dauphin de Freud avant de s'en éloigner (ne partageant pas sa vision centrale de la sexualité), a été le créateur de concepts psychologiques majeurs, comme les Archétypes psychologiques, l'Inconscient collectif, la Persona, l'Animus et l'Anima.
Les fondements de l'autorité, article Philosophie L'autorité est souvent assimilée à un pouvoir devant lequel on s'incline, par crainte ou par respect, sans que son détenteur soit contraint d'employer la force. On la considère aussi aujourd'hui sous l'angle des relations entre personnes. Pour les sciences sociales, le pouvoir se caractérise par des processus d'interactions entre les individus au sein de la société. Le politologue américain Robert Dahl, dans Qui gouverne ? , a fourni une définition devenue aujourd'hui canonique : un individu (seul ou représentant d'une organisation, d'un Etat...) exerce un pouvoir sur un autre individu, dans la mesure où il obtient de ce dernier des comportements, des actions, voire des conceptions que celui-ci n'aurait pas eu sans son intervention. Le pouvoir ne se confond pas avec la force, quoiqu'il lui soit souvent lié. Les formes de pouvoir non hiérarchique (l'influence) sont particulièrement étudiées en sciences humaines. Le savoir est une ressource relative selon le type d'autorité.