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Management: autorité pouvoir et leadership

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Gestion des conflits : Christine Marsan (Renaissance) mars 2005 Consultante, coach et psychologue, Christine Marsan observe et décortique les conflits dans le monde professionnel. Un sujet d'étude éternel. Christine Marsan intervient pour le compte du cabinet Renaissance, spécialisé dans l'accompagnement des transformations des entreprises et des personnes. Qu'est-ce qu'un conflit ? Quelles sont les principales formes de conflit ? Quelles sont les autres causes de conflits ? La concurrence entre individus peut-elle être bénéfique pour limiter les conflits ? Le conflit est-il un sujet banal ou tabou en entreprise ? Quels sont les risques du conflit pour l'individu et pour l'entreprise ? Existe-t-il des formations pour les managers qui préparent aux conflits ? Jusqu'où un conflit peut-il aller ? Dans ce cas, le conflit est resté larvé. Quels sont vos principaux conseils pour gérer un conflit ? Si la situation ne s'arrange pas, faut-il se séparer de l'une des deux personnes ?

Tannenbaum and schmidt Les "préjugés" et les "prêt-à-penser" Les préjugés (appelons-les aussi "représentations initiales") sont indispensables au jugement. On "pré-juge" : on juge toujours à partir d'un certain point de vue, d'une prise de position initiale : cf. Question de points de vue et les processus scientifique et cognitif). « La connaissance progresse en intégrant en elle l'incertitude, non en l'exorcisant » E. Il n'est pas fécond à mon sens d'attaquer les préjugés particuliers en décrétant qu'ils sont "mauvais" en tant que tels, car soit ils seront remplacés par d'autres préjugés, soit ils seront d'autant plus renforcés. Selon moi, le film Les barons est plein de bon sens. Si le préjugé est une sorte de prédisposition de l'opinion, un préjugé particulier (une opinion ou une croyance, en réalité) n'est pas en soi à qualifier en termes éthiques ("bon" ou "mauvais"), mais bien épistémologiques. L'enjeu est que cette prédisposition n'affecte pas les jugements corrects. William James Les prêt-à-penser sont à considérer d'une façon similaire.

Actualités du Mois de jemanagemavie.com Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui n’en finit pas de s’alourdir, des patrons et managers stressés, des collaborateurs démotivés et désabusés ; d’où une forme de désamour de la fonction managériale qui s’est installée : on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire pour la carrière. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de retrouver la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale et de niveau de stress professionnel. Les managers s’épuisent dans leur fonction pour un résultat souvent jugé insuffisant par leurs collaborateurs, et les entreprises peinent à trouver des solutions organisationnelles à ce problème. Le travail s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en charge de l’humain en plus est jugé périlleux. Parmi ces leviers, trois sont particulièrement critiques pour les managers :

Collaboration, Innovation, Motivation, Développement durable, Réduction des coûts Il était une fois Ford, le pick-up truck et l’innovation collaborative 10décembre Nous sommes en 1933. La femme d’un fermier australien du Gippsland écrit à Ford Australie pour réclamer un véhicule permettant d’« emmener les gens comme eux à l’église le dimanche à l’abri de la pluie, et de transporter les cochons le lundi ». Cette demande de véhicule pour un usage multiple correspond au fait que pendant la Grande Dépression les banques ne prêtaient d’argent aux familles que pour l’achat d’un seul véhicule. La question retient l’attention d’un [...] Carrefour de l’Innovation Participative 2013, nous y étions ! 9décembre Le 29 novembre 2013 a eu lieu le Carrefour de l’Innovation Participative, organisé par l’association Innov’Acteurs. Le thème de cette année était « L’innovation participative, une évidence [...] Management des idées & process innovation pour les organisations de 100 personnes 20novembre La belle histoire des Pringles 28octobre Mesurer la rentabilité de l’entreprise collaborative

Le malaise grandit chez les employés de Disneyland Depuis le début de l'année, deux employés du parc d'attractions parisien se sont suicidés. La direction refuse de les lier avec les conditions de travail. Le Monde.fr | • Mis à jour le | Par Antonin Sabot Dans un décor de carton-pâte, Mickey salue la file d'enfants qui attendent de se faire prendre en photo devant sa maison. Soudain, à l'intérieur, le téléphone sonne. Depuis le début de l'année, le parc a connu deux suicides d'employés. En ces vacances de Pâques, les allées sont bien remplies, même si ce n'est pas encore la bousculade de l'été. "Depuis environ cinq ans, nous assistons à une dégradation des conditions de travail", fait remarquer Noël Barbier, membre de la CFTC Disney. Pour Nzale Bola-Botema, salarié syndiqué à Force ouvrière et délégué du personnel hôtelier, c'est justement sur les salariés qui sont dans l'entreprise depuis longtemps que pèsent le plus ces mesures et qui les vivent le plus mal. Les plus anciens, eux, ne sont pas à la fête.

Quest ce que la performance de lentreprise ? .. Tout sur l'entreprise ... La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d’un client ou d’un groupe social), mais d’optimiser le rapport entre les deux. On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur -coût. Cependant, le couple valeur-coût n’apparaît que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Il faut donc traduire le couple valeur-coût en objectif stratégiques plus concrets et d’en concevoir les évolutions futures.

Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond M le magazine du Monde | • Mis à jour le | Par Guillemette Faure C'est l'histoire de la directrice d'une agence de pub qui a voulu secouer un de ses salariés âgé de 28 ans pour qu'il accepte d'arriver au bureau avant 11 h 30 et qui s'est vu répondre : "C'est pas de ma faute, c'est mon biorythme." C'est l'histoire de la responsable d'un magasin de luxe qui a trouvé son employé affalé dans un fauteuil en vente, un café à la main et a entendu :"Ben quoi, je suis en pause." "Comme dans "Super Nanny", les dirigeants font appel à des personnes extérieures pour élever leurs enfants", blague à moitié Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil, qui intervient dans toutes sortes d' entreprises, de Hermès à Eiffage. "C'est la génération ‘si c'est ça la vie, alors je mange le dessert d'abord’, explique-t-elle encore. Alors, comment s'y prendre ? On les décrit comme impatients et impulsifs. Une histoire caricaturale de la génération Y ?

Psychologie de la relation d'autorité Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Psychologie de la relation d'autorité est un ouvrage du psycho-sociologue et psychopédagogue français Roger Mucchielli traitant des problèmes liés à la notion d'autorité et les difficultés qu'elle rencontre, et paru aux éditions ESF dans la collection éducation permanente. Définition du concept[modifier | modifier le code] Comme l'a écrit Jean Maisonneuve la remise en cause des modèles d'autorité n'est pas spécialement récente mais a pris depuis peu des formes plus radicales de refus de la discipline. Pour dépasser cette contradiction, il faut examiner les différents types d'autorité ainsi que leurs conséquences sur la relation hiérarchique et définir les conditions nécessaires pour passer du 'groupe centré sur le chef' au 'chef centré sur le groupe et sur les objectifs. La question de l'autorité[modifier | modifier le code] Les variables de la relation d'autorité[modifier | modifier le code] Chef et management[modifier | modifier le code]

Management 2.0 : les vertus des petites équipes Jeff Bezos, le fondateur et PDG d’Amazon, a l’habitude de dire qu’une équipe qu’on ne peut pas nourrir avec deux pizzas est trop grosse. Vu la taille des pizzas aux Etats-Unis et l’appétit des ingénieurs jeunes et encore minces, que peut-on en déduire quant à la taille de l’équipe idéale ? La réponse se trouve dans l’article qui suit… 1- Henri Fayol et « the span of control » Depuis Henri Fayol on sait qu’une structure hiérarchique n’est vraiment efficace, que si l’on compte au plus sept salariés pour un manager. Un chef ne peut en effet contrôler qu’un petit nombre de personnes, généralement compris entre 5 à 10. Ainsi, V.A. 2- Management commando : « the four-man patrol » En 1941, au moment de créer les SAS, David Stirling, le père des forces spéciales modernes, se posa la question suivante : Jusqu’où peut descendre l’unité élémentaire capable d’opérer de manière autonome. 3- Agilité, polyvalence, et réactivité : les vertus des petites équipes Pour aller plus loin : (i) : V.A.

Les indicateurs de performances d'une entreprise - Fiche pratique Les indicateurs de performance financièreLe taux de rentabilité, le taux de rendement des actifs, les besoins en fonds de roulement ou de trésorerie, le cycle d'exploitation des produits, les délais de règlement clients et fournisseurs sont autant d'indicateurs financiers permettant d'analyser la santé réelle d'une entreprise. Mais aussi de comparer deux entreprises appartenant à un même secteur d'activité et d'identifier la pertinence d'un rapprochement (fusion-acquisition ou joint-venture) en termes de croissance externe. Les indicateurs de performance organisationnelleLes indicateurs organisationnels concernent plus particulièrement les ressources humaines de l'entreprise, et sa productivité globale. Ils détaillent le taux d'absentéisme, le taux d'accidents, les coûts de production ou de sous-traitance, la capacité de production utilisée ou inutilisée et la contribution à la marge, entre autres.

GPEC Conseil Formation - Flück Compétences Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise - réseau 15 mai 2012 entreprise 2.0 adhocratie , coopération , coordination , entreprise 2.0 , management 2.0 , organisation , Warren Bennis Avec l’avènement du web 2.0, les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, inadaptées au rythme des évolutions de l’économie de la connaissance. Dans la « logique de la liberté », Michaël Polanyi, épistémologue des systèmes auto-organisés, développe l’idée que les ordres monocentriques, où les individus sont soumis à une autorité unique, ne peuvent gérer une aussi grande quantité d’information que les ordres polycentriques, où chaque individu reste un centre de décision libre. Dans les entreprises traditionnelles, c’est le plus souvent la hiérarchie qui assure la coordination, la distribution des tâches se faisant sur un mode séquentiel basé sur la division du travail, chacun intervenant successivement dans le processus comme dans une course de relais. - James D.

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