Seven Facets of Great Project Leaders Spencer Holmes of Project Leaders today introduces a new way of addressing project management development. His three key points are as follows: There is a leadership deficit in project managementWhy this might beThe start of a training and development answer This is the first in a series of eight articles in the weeks to come from Spencer on project leadership and development of project leaders. Over to Spencer now… Our story: In simple terms, too many Project Managers are struggling with leadership, whether it be managing stakeholder expectations, negotiating with suppliers and contractors or raising team morale when the project has gone off the rails. Our team has been grappling with this realisation for seven years, combining university and industry research to boil down those few factors that differentiate project managers from project “leaders”. As a jobbing PMs and PM trainers and consultants, we know this is an issue. Lastly, projects are about “change”. So the 7 facets are:
Verdades olvidadas Una vez charlando con Jorge Valdano me decía que había que escribir un libro que se llamase "Verdades olvidadas"; todas esas cosas que sabemos pero que casi nunca ponemos en práctica; que tenemos dentro pero que en pocas ocasiones dejamos que afloren con espontaneidad y naturalidad: vivir el presente (carpe diem), no estresarse, disfrutar... Los niños son los que mejor reflejan el espíritu de la vida (son las personas más cercanas a la sabiduría, a la esencia de la existencia) y poco a poco a medida que crecemos y nos hacemos adultos nos vamos desconectando de nuestra esencia, de nuestro yo más íntimo, de lo que somos, de todo lo que atesoramos...
The impact of unlearning on leadership | SmartBlog on Leadership Mike Myatt writes, speaks and offers advice on the topics of leadership, strategy and innovation. He is widely regarded as America’s Top CEO Coach and is the author of “Leadership Matters — The CEO Survival Manual.” For more information, visit his blog. Many leaders are very skilled at challenging the thoughts and opinions of others, but are woefully inept when it comes to challenging their own thinking. The reality is that it takes no effort to cling to your current thinking; however to change your mind requires you to challenge your mind. How difficult is it for you to change your mind? Let me begin by suggesting that changing one’s mind isn’t necessarily the same thing as being wishy-washy. There is a big difference between taking a principled stand and trying to be liked. Here’s the thing: No one has all the answers, so why even attempt to pretend that you do? Leaders and their ability to change their mind demonstrates humility, confidence and maturity.
Los agitadores y revolucionarios necesitan un nuevo tipo de consultoría Ha llegado la hora de hablar de una revolución organizativa, de un cambio rupturista sin precedentes. Ahora ya todos tenemos dudas sobre si lo que hasta ahora sabíamos del management debe ser sólo revisado periódicamente o simplemente debe ser señalado como peligroso. Ya hay demasiadas evidencias que para satisfacer la brutal necesidad de innovación que tienen las empresas se necesitan nuevos paradigmas donde las personas tienen un papel diferente, donde la estructura organizativa debe ser diferente y donde la relación con otras empresas tiene que ser diferentes. Emergen casi de forma amenazadora nuevos elementos que sabemos son la semilla de un nuevo tipo de empresa: inteligencia colectiva, software colaborativo, disrupción continua, rapidez flexible, crowsourcing, comunidades,… Traen la promesa de cambiar lo conocido. ¿Revolucionarios? Consultores tradicionales versus Consultores Wayseer Pero la necesidad de los directivos de soporte, de compartir experiencia y guía es real. Si. Me gusta:
Why Don't IT Departments Give Employees More Freedom? Image by opensource.com Do you feel hamstrung by your company’s IT policies? Are the IT tools you have at home more up-to-date than ones you’re forced to use at work? A while back in the Wall Street Journal, Nick Wingfield dared to question the totalitarian policies of the average corporate IT department–and boy-oh-boy does he make some good points. How is it that employees can be trusted to take care of important customers, safeguard expensive equipment and stay within their budgets, but can’t be trusted to use the Web at work, choose their own IT tools, or download programs onto the workplace PCs? Some IT folks might argue in their defense that standardization helps to keep IT costs down—but so would having only one item on the menu in the corporate canteen.
La responsabilidad social de la alta gerencia Browse > Inicio / Artículos, Blog, Cambio Cultural, Coaching Organizacional, Habilidades Genéricas, Liderazgo, Noticias, Self Management, Tendencias, Ultimas Noticias, Visioning / La responsabilidad social de la alta gerencia Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza. La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo.
Personas y sistemas El rol del nuevo liderazgo en las organizaciones en proceso de cambio acelerado Las empresas de hoy operan, compiten, se diversifican, se complementan y finalmente, mueren, estando inmersas en un entorno global extremadamente competitivo y de creciente incertidumbre, que es necesario afrontarlo con nuevas ideas, con la convicción de que es clave agregar valor innovando, sin el temor de atreverse a desmantelar estructuras obsóletas y a modificar prácticas inoperantes, y enfocando el acto creador y la razón de ser de la empresa en su recurso más valioso, su gente. Recursos cómo el análisis sistemático del cuadro de mando integral y el seguimiento a múltiples indicadores de gestión que han sido tradicionalmente utilizados por directivos y gerentes jugando a capturar una fotografía sugestivamente nítida del presente para extrapolar una visión deseable del futuro, necesaria para urdir escenarios de operación y desarrollar planes basados en supuestos de negocios, son ahora insuficientes, y por si solos, inoperantes. La rotación de personal suele ser exageradamente alta.
Cuento: El águila real Un hombre se encontró un huevo de águila. Se lo llevó y lo colocó en el nido de una gallina de corral. El aguilucho fue incubado y creció con la nidada de pollos. Durante toda su vida, el águila hizo lo mismo que hacían los pollos, pensando que era un pollo. Escarbaba en la tierra en busca de gusanos e insectos, piando y cacareando. Incluso sacudía las alas y volaba unos metros por el aire, al igual que los pollos. Pasaron los años y el águila se hizo vieja. La vieja águila miraba asombrada hacia arriba “¿qué es eso?” ¿Cuantas veces nos han dicho que no deberíamos emprender en esto o en aquello? Atrévete a volar, porque quien sabe… a lo mejor eres un águila real y nunca te diste cuenta. ¡Compártelo! cuento, emprendedor
Turn Your Group into a True Team - Linda Hill & Kent Lineback by Linda Hill & Kent Lineback | 11:26 AM June 28, 2011 Are the people who work for you a real team? It’s easy to extol teamwork, but not every group is a team. In fact, most teams we see, aren’t — because their managers focus on building the most effective relationships they can with each individual who works for them. In taking this approach, they’re overlooking an important management tool: the powerful influence that social dynamics in a real team can exert on the behavior and performance of its members. What is a team and what makes it potentially such a valuable instrument of leadership? Collective work and mutual commitment are the key characteristics. The powerful ties among members of this social structure spring, first, from purpose and goals. But they’re not enough. One manager we know who discovered these features of true teams called them a “mystic new power.” Have you made your people a real team bound by a genuine sense of “we”?
Precious Mettle Aside Due to the demographics, huge numbers of accomplished leaders will soon be leaving the workforce. But how do we decide who should lead in the coming decades? I assert that one of the chief characteristics needed for future success is “Mettle”. Mettle is defined as “the courage and fortitude to carry on.” So how do we predict which potential successors are packed with precious mettle? A Mind like a “Steel-Trap”An Iron WillA Heart of Gold Steel-Trap Mind Here are a few ways to assess whether or not a potential leader has a “mind like a steel trap”: Steel-minded leaders study (and avoid) the errors of othersSteel-minded leaders brave an issue before it escalates into an impasseSteel-minded leaders know when to reason with and when to empathize with Iron Will Here are some ways to discern whether or not a leadership candidate has an iron will: Heart of Gold Here are a few ways to recognize whether or not a future leader has a heart of gold:
Pilar Jericó