Dilts : modèle et exemple Niveaux Logiques de Dilts Les niveaux logiques de Dilts : modèle Voilà des informations qui m’ont passionné dans ma formation de PNL, et dont j’avais envie de vous parler. Les niveaux logiques de Dilts est un modèle, une grille de lecture qui a révolutionné la PNL et sa pratique. La PNL est une discipline récente puisqu’elle est née en 1975, et Robert Dilts est notre contemporain (il a l’âge de Sarkozy). On peut utiliser ce modèle des niveaux logiques de Dilts, qui sont classés hiérarchiquement, pour détecter à quel niveau se situe le problème d’une personne. On ne peut d’ailleurs pas résoudre un problème au niveau où il se situe. 1er niveau : Environnement C’est l’entourage, les personnes que l’on rencontre, les lieux où l’on vit. Répond à la question : où, quand, avec qui ? 2ème niveau : Comportement Ce sont les actions menées dans son environnement, indépendamment de ses compétences. Répond à la question : quoi faire ? 3ème niveau : Capacité Répond à la question : comment ? Environnement :
La Pyramide de Dilts Dans une situation d'apprentissage, nous pouvons déterminer différents niveaux qui interviennent: les circonstances, les actions, les croyances. R.Dilts a modélisé ceci sous forme de pyramide, qu'il a appelée les niveaux logiques Nous avons parfois des difficultés à mener à bien une action de formation (apprendre, faire apprendre), une animation, une action... Ces difficultés ne sont pas toujours du même type. Les 7 niveaux logiques de Dilts, en partant du bas vers le haut, passent des aspects les plus concrets vers les aspects plus intérieurs (jusqu'à l'identité). Il s’agit de déterminer l’’espace problème’ pour déterminer un espace solution. J’ai un problème avec l’environnement (trop bruyant, trop peu de place,...). 1. Dans quel cadre va se passer ce que l’on va faire pour réaliser l’objectif.. Exemple : la salle de travail, l’aménagement de la salle. 2. Observons nos faits et gestes, nos attitudes présents, passés et à venir. 3. 4. 5. 6.
Manager : comment gérer les comportements face au changement ? Savoir conduire le changement est une compétence incontournable du manager, qu’il soit tout en haut de la hiérarchie, ou manager intermédiaire. Or, un facteur clé de succès de la conduite du changement est de savoir gérer les comportements des personnes concernées par le projet. Quels sont ces comportements ? Comment les gérer au mieux ? On observe en règle générale, quatre comportements types, qui s’organisent autour de deux axes : Le premier propose l’identification d’un projet chez les personnes concernées .Le second axe qualifie l’attitude face au changement. Ceci nous conduit à une matrice très simple qui permet d’identifier 4 populations : Comment gérer chacun de ces comportements ? Pour chacune des quatre populations, l’objectif du manager est de la faire évoluer de façon positive vis-à-vis du changement, ce qui se traduit par un management adapté à chacune. 1/ Les coopérants Ils sont convaincus du projet et partants pour le changement proposé. 2/ Les alternatifs 3/ Les indifférents
L'alignement pour atteindre ses objectifs Un groupe, une entreprise, les systèmes en général travaillent plus efficacement lorsque chaque « équipe » qui le compose coopère et travaille vers l’atteinte d’un même objectif. De même, un individu peut fonctionner de façon plus efficace si chacune de ses composantes coopèrent. Cet alignement peut être obtenu en étant vigilant à différents niveaux. Le modèle des niveaux logiques est un modèle de la PNL créé par Robert Dilts à partir du travail de Gregory Bateson. Ce modèle est un moyen puissant de changement car il le découpe en différentes catégories d’information. Les règles pour changer les choses sont différentes à chaque étage de la pyramide. Changer à un niveau inférieur pourra avoir un effet à un niveau supérieur par contre changer à un niveau supérieur aura toujours un effet à un niveau inférieur. Environnement C’est le contexte dans lequel nous démontrons tous les éléments supérieurs. Voici quelques exemples de questions sur l’environnement : Où travaillez-vous le mieux ? Capacités
Le reverse management Faire travailler ses clients, coopérer avec ses concurrents, supprimer les horaires de travail, laisser les salariés se fixer eux-mêmes leurs rémunérations, fêter les échecs… Autant de pratiques qui surprennent, interrogent et, pour beaucoup de dirigeants, effraient. C’est l’histoire d’une mère de famille, désespérée de ne pas parvenir à obtenir de la part de son jeune adolescent qu’il range sa chambre. Il faut dire que le cocon de ce chérubin ressemble davantage à une déchetterie qu’à une chambre : linges sales et restes de nourritures s’amoncèlent jour après jour. Toutes ses tentatives, explications des règles élémentaires d’hygiène, sermons, punitions, colères, n’y changent rien. Mais quel rapport avec le management ? Alors, plutôt qu’un long discours, voici quelques exemples de pratiques managériales antagonistes pratiquées par des entreprises vraiment « pas comme les autres » qui ont pu en observer les bénéfices, tant en matière de performance que d’épanouissement individuel.
L’entreprise de dépossession Sociologue, Danièle Linhart est directrice de recherches émérite au CNRS, membre du laboratoire GTM-CRESPPA UMR-CNRS-Universités de Paris 8 et Paris 10. Elle est l’auteure de nombreux ouvrages sur le monde du travail dont L’Appel de la sirène, ou l’accoutumance au travail (Sycomore, 1981), Le Torticolis de l’autruche. L’éternelle modernisation des entreprises françaises (Seuil, 1991) et La Comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale (Èrès, 2015). Cet entretien a été réalisé le 13 mars 2015 à Bourges où Danièle Linhart est venue commenter le film documentaire sur le placement des jeunes chômeurs, Les Règles du jeu de Claudine Bories et Patrice Chagnard, lors d’une projection débat avec des étudiants, organisée par le cinéma de la Maison de la Culture et l’IUT de Bourges (Université d’Orléans). Une approche sociologique du travail Les années 1980 et l’ouverture au monde de l’entreprise La modernisation managériale La place du travail
Management et RH, le grand malentendu Les fonctions RH sont en pleine mutation et confrontées à de nombreux questionnements. Leurs fonctions régaliennes traditionnelles (recrutement, formation, gestion des plans de carrière, traitement de la paye, etc.) sont de plus en plus souvent sous-traitées et ce n'est de toute façon plus sur ces champs-là que les RH sont attendues en termes de valeur ajoutée. Des enjeux beaucoup plus profonds (et beaucoup plus passionnants) doivent aujourd'hui les repositionner au centre de la réflexion et de l'organisation. Conduite du changement, montée en compétences des managers, capitalisation des savoirs et des connaissances, innovation participative, intelligence collective... Autant de champs dans lesquels les RH doivent s'investir pour amener une valeur ajoutée attendue et stratégique. Les DRH ne sont pas seules en cause. Ce ne sont pas que des mots ou des concepts : remettre l'humain au cœur des enjeux est juste du bon sens pour éviter du faire du «Social Washing». Start up Spirit ?
Comment développer l'appétence pour la formation ? | The Daily Learning News En 2013, Jean-Michel Pottier, alors président de la commission éducation-formation de la CGPME, déclarait au Quotidien de la formation (info relayée par Marc Dennery sur son blog : « A en croire la pensée unique qui préside aux discours sur la formation, on imaginerait presque des files interminables de salariés qui, le ticket à la main, attendent leur tour pour entrer en formation. Or, ce n’est pas le cas. On ferait bien de réfléchir à cet état de fait avant d’imaginer toute réforme ». Depuis, de l’eau a coulé sous les ponts et la loi du 5 mars 2014 a alimenté les débats sur la formation professionnelle. En 2013 se posait donc une volonté de développer l’appétence pour la formation, ou au moins d’y réfléchir après un constat sans détour mais néanmoins pertinent : les salariés (et pas seulement) ne manifestent, semble t-il, qu’une très faible envie de se former ou plutôt d’entrer en formation, telle qu’elle leur est proposée. On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ! Conclusion
De la symétrie des attentions au care L'association ANVIE propose aux cadres d'entreprise de participer à des rencontres entre chercheurs et praticiens, en vue de partager les expériences. À l'automne 2017, Benoît MEYRONIN a animé un club dont le thème était l'expérience client et la « symétrie des attentions », notion qu'il a contribué à faire émerger. Cet article rend compte de cette rencontre et la prolonge. Qu'est-ce que la « symétrie des attentions » ? La symétrie des attentions s'inscrit indéniablement dans un vaste mouvement qui vise à renouveler les pratiques managériales : management par les valeurs, le management bienveillant, la libération, la responsabilisation ou encore le servant leadership). À l'origine, la symétrie des attentions signifiait, pour les entrepreneurs du secteur de l'hôtellerie Olivier Devys et Gwenaël Le Houérou (créateurs de la marque Suitehôtel, devenue SuiteNovotel), une indispensable mise en cohérence des exigences relationnelles et attentionnelles au sein de l'entreprise.
What the Best Transformational Leaders Do Companies that claim to be “transforming” seem to be everywhere. But when you look more deeply into whether those organizations are truly redefining what they are and what they do, stories of successful change efforts are exceptionally rare. In a study of S&P 500 and Global 500 firms, our team found that those leading the most successful transformations, creating new offerings and business models to push into new growth markets, share common characteristics and strategies. Before describing those, let’s look at how we identified the exceptional firms that rose to the top of our ranking, a group we call the Transformation 10. Whereas most business lists analyze companies by traditional metrics such as revenue or by subjective assessments such as “innovativeness,” our ranking evaluates the ability of leaders to strategically reposition the firm. The team began by identifying 57 companies that have made substantial progress toward transformation. New growth. Core repositioning.
Fiche 6.1. Les facteurs psychosociaux du bien-être au travail - ABBET Les principaux facteurs psychosociaux qui influencent le bien-être au travail sont présents dans de nombreux modèles classiques. On y a ajouté des dimensions directement inspirées des réalités du travail dans le non-marchand. Version pdf Fiche 6.1. Facteurs objectifs ou subjectifs ? Les différents facteurs comportent un volet subjectif : une même situation peut être perçue comme stressante par une personne alors qu’une autre la considérera normale ou stimulante. La qualité du travail : l’importance du sens du travail pour l’individu Avoir le sentiment de pouvoir fournir une prestation de qualité. La capacité à gérer positivement les relations avec les usagers Il ne s’agit pas ici seulement des qualités personnelles à gérer une relation, mais aussi de la manière dont l’institution prend en charge les situations : La charge de travail : un équilibre à la fois quantitatif et qualitatif L’autonomie décisionnelle L’équilibre entre efforts et récompenses Faire face aux défis du contexte social
Edgar Morin - Relier les savoirs pour apprendre à vivre L’éducation devrait enseigner la complexité et les contradictions de la connaissance, permettant une meilleure compréhension d’autrui et du monde. Sociologue et philosophe, Edgar Morin (né en 1921), fils d’un commerçant juif de Thessalonique, est devenu citoyen français par la vertu de l’école de la République. Il faut donc avoir à l’esprit ce que furent l’expérience scolaire de l’enfant et les engagements de l’intellectuel dans les enjeux concrets de l’éducation. Dans son œuvre, Morin revient sur sa propre expérience scolaire. C’est le cas par exemple dès Autocritique paru en 1959. Il insiste sur l’importance du roman national et du phénomène d’identification, s’identifiant aux grands héros de l’histoire de France telle qu’elle était contée sous la IIIe République. En 1998, le ministre de l’Éducation nationale Claude Allègre lui demande de contribuer à une rénovation pédagogique pour répondre au défi de l’expansion des connaissances. Complexité et transdisciplinarité Jean-Michel Blanquer