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Intelligence collective : les limites de l’océan des savoirs

Intelligence collective : les limites de l’océan des savoirs
L’intelligence collective est un concept qui a vu le jour à la Renaissance, autour de « L’océan des savoirs », cette quantité incommensurable de connaissances qui fonde notre société. Il a fallu d’abord identifier les limites de cet océan des savoirs, pour tenter d’organiser les compétences. Ce qu’ont tenté d’accomplir les Lumières, via l’Encyclopédie. La représentation d’intelligence collective a évolué ensuite, aux 19e et 20e siècles, autour des révolutions technologiques successives. Mais c’est la révolution Internet qui lui permet d’être plus qu’un concept. Les outils ERP (Enterprise resource planning, support numérique d’organisation dans l’entreprise), les outils web 2.0 (les wikis, les blogs…) l’ont matérialisée. L’intelligence collective est au cœur de notre quotidien… sans même qu’on le perçoive. Des réalités quotidiennes Nouvelles pratiques Il reste que les nouvelles pratiques apparues dans le champ des plateformes collaboratives ont eu un vrai rôle. Vulgarisation de savoirs ?

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L’ère du management paradoxal C’est histoire du verre à moitié plein ou à moitié vide ! A l’évocation du mot “intelligence collective”, certains comprennent “perdre le contrôle”, anarchie, désordre,… ; d’autres comprennent innovation, résolution de problème, performance collective, valorisation des intelligences et des expertises pour mieux produire et mieux vendre. Dans les entreprises, l’intelligence collective n’existe pas. Il faut la créer par la volonté des dirigeants (c’est une décision, une vision, un paradigme et non le constat résigné qu’on fait que cela existe ou que cela n’existe pas).

Un pas de plus vers "l'entreprise agile" - management-durable-et-intelligence-emotionnelle.overblog.com Qu'on se le dise, "l'entreprise de papa" c'est fini ! La route vers l'entreprise agile avec ses nouveaux modes d'action et une refonte des systèmes managériaux devient chaque jour un peu plus une réalité. Éric Verhaeghe, ancien président de l'APEC et désormais dirigeant du cabinet Parménide nous donne des clefs de compréhension de ce phénomène.

De l'entretien d'évaluation 1.0 à la Reconnaissance Collaborative 2.0 ? Je participais récemment à une formation pour Managers sur la thématique du Stress, au cours de laquelle l'une des séquences consistait à identifier individuellement ce qui nous stressait au travail, et à le partager en binôme. Puis, chacun des membres du binôme présentait de manière croisée à l'ensemble des participants, ce qui stressait l'autre. Nous avons ainsi obtenu une liste particulièrement conséquente de sources de stress : contraintes des organisations complexes, pertes d'autonomie, responsabilités diluées, contrôles, réduction des marges de manoeuvre, responsabilités managériales inhérentes aux risques en matière de sécurité pour les salariés, gestion d'évènements imprévus et leurs impacts sur les plannings, agendas surbookés, conflits interpersonnels, volume et multiplicité des informations et indicateurs, réunions inefficaces, etc. Le fait que l'entretien annuel ait été en proportion des participants la première source communément citée, m'a particulièrement posé question.

L'entreprise de demain sera collaborative,celle d'aujourd'hui non Le futur de l’entreprise passe par la collaboration et, de manière plus générale, de nouvelles formes d’organisation où le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs plus partagés et la structure plus facilement auto-reconfigurable. Force est toutefois de reconnaitre qu’à de rares exceptions et malgré les efforts déployés depuis des années voire des décennies les entreprises peinent à atteindre le statut d' »entreprise pleinement collaborative », peu importe la sophistication des technologies utilisées. Une des raisons en est très simple : l’entreprise collaborative est le résultat d’un très subtil équilibre de l’organisation, des technologies et des rapports humains. Un équilibre tellement subtil qu’il en est hautement instable. Le moindre détail qui va de travers suffit à casser une dynamique collaborative.

L’intelligence collective : le lâcher prise clé de l’innovation L’ordre asphyxie l’innovation ! Voilà ce qui se passe quand la société du savoir, où domine la diffusion d’informations, se heurte à la hiérarchie pyramidale des organisations. Les marchés économiques occidentaux arrivent à un seuil de stagnation inégalé. Pourtant, l’information, le savoir et la connaissance offrent de nouvelles matières premières aux entreprises. Guide sur le travail en équipe 2.1 Qu'est-ce qu'une équipe de travail? 2.2 La cible et la tâche communes 2.3 La convergence des efforts de chacun des membres 2.4 La formation des équipes 3.1 Les rôles de récepteur et d'émetteur

are you agile ? Ce mois-ci j’ai pu donner deux fois une petite présentation (~40mn) sur globalement le thème de la conduite du changement agile dans les organisations. Mon souhait dans cette présentation est la difficulté sur le terrain de concilier le ticket d’entrée de l’agile -très bas finalement (une lecture de 20 pages par exemple le scrum guide de scrum.org)- avec la complexité sous-jacente qui existe bel et bien. Cet écart est la source de bien des déceptions et déconfîtures. Et aujourd’hui où l’effet de mode bat son plein, où il faut mieux faire de l’agile -on ne sait jamais- que de ne pas en faire, les désillusions seront nombreuses. Voici un petit retour sur le contenu, puis le contenant et le feedback.

Les DRH ne perçoivent pas toujours l’intérêt des outils collaboratifs par Samantha Vachez - Chronique Management A l'heure de l'information multidirectionnelle, l'essor des technologies dites "collaboratives" au sein des organisations n'est pas sans affecter en profondeur la fonction RH. Pour s’inscrire dans le monde de demain, les projets de transformation d’entreprise supposent d’intégrer une démarche d’outillage 2.0. Générer de la valeur demeure un élément fondamental pour assurer la pérennité des organisations mais les réticences à l’implémentation de ces outils en interne sont encore nombreuses. Les freins proviennent certes des salariés mais également des DRH qui ne perçoivent pas toujours l’intérêt de tels outils pour répondre à la multiplicité de leurs problématiques. La fonction RH peut trouver grâce aux outils collaboratifs des axes de développement pour l'ensemble de ses composantes[1]. L’optimisation et la modernisation induites conduisent à repenser le rôle et la place de la fonction RH elle-même au sein de l’organisation.

La pratique du leadership partagé Grandes entreprises internationales ou petites structures à vocation culturelle, les organisations qui réussissent à atteindre leurs objectifs sont de plus en plus celles qui savent mettre en pratique une approche collaborative et plurielle du leadership. Ce livre en fait une belle démonstration dans huit histoires de cas, qui vont de l’école alternative La Tourterelle au groupe agroalimentaire Danone. Chacune à sa manière, ces organisations appliquent les principes novateurs du leadership partagé, que Édith Luc a déjà exposés dans des ouvrages plus théoriques. En collaboration avec Meryem Le Saget, elle en décrit ici les mécanismes concrets. Édith Luc est professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal. Intelligence collective Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. L'intelligence collective désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l'environnement, ils n'ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie ou stigmergie[réf. souhaitée].

L'organisation des équipes virtuelles encore à perfectionner Pour les salariés qui travaillent ou ont travaillé au sein de groupes virtuels, certaines différences culturelles ou encore la distance restent des facteurs difficiles à gérer. Près de 80 % des cadres travaillent ou ont travaillé au sein d’équipes virtuelles, rappelle The Economist Intelligence Unit. Problème : la branche recherche et conseil du magazine britannique explique dans une étude qu’un tiers des employés concernés est insatisfait de la manière dont ces dernières sont gérées.

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