La matrice SWOT, un outil de diagnostic facile Qui aujourd’hui ne connaît pas l’analyse SWOT ? SWOT signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. En substance, cet outil d’analyse stratégique a pour but de mettre en évidence les forces et faiblesses d’une entreprise (interne) avec les opportunités et menaces (externe) que présente son environnement. Cet outil peut, par exemple, être utilisé en phase de choix de solution, en réponse à un appel d’offres, pour appréhender la vison du chef, voire d’en faire un support de discussion avec lui, ou pour un diagnostic sur sa propre situation professionnelle. Ceci étant posé, à quoi peut servir la matrice SWOT au cours d’un projet ? L’interprétation du contenu du tableau passe par les questions suivantes : De quelle manière utiliser les points forts pour exploiter les opportunités du projet ? À retenir : On parle de forces et faiblesses pour les éléments acquis (ici et maintenant) et d’opportunités à saisir et de risques à maîtriser pour les éléments d’avenir.
Piton Auteur : Isabelle Piton A - Le plan marketing. 1) Pourquoi ? Définition et objectifs Définition Ce plan de marketing est un document écrit avec lequel on fixera les objectifs pour l'entreprise entière, ou bien pour une division, une activité ou une gamme de produits. 2) La mise en place du plan La mise en place initiale Elle implique le respect de certaines règles de base : Une mise en place progressive : période de rodage de 2 ou 3 ans, plan trop détaillé. 3) Le contenu du plan On peut le ramener au modèle suivant : préambule explicatif, analyse des marchés, objectifs et stratégies, moyens, actions et contrôle. Préambule Il faut présenter différents éléments d'identification (division et/ou produits concernés), terme du plan, auteur du plan, commission d'élaboration, date d'élaboration, hypothèses de base retenue et axe principal de développement, destinataires du plan. B - L'analyse marketing : Analyse SWOT Le plan marketing débute toujours par une analyse de la situation:
Matrice d'Ansoff Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice d'Ansoff Objectif de la matrice[modifier | modifier le code] La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. Définition de la matrice[modifier | modifier le code] Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: Pénétration de marché (ou consolidation) - produits existants/marché existants[modifier | modifier le code] L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;détourner le client des concurrents ;ou convaincre les clients potentiels. Extension de marché[modifier | modifier le code] Développement de produits (ou extension de segments)[modifier | modifier le code] Diversification[modifier | modifier le code] Article connexe[modifier | modifier le code]
Stratégies concurrentielles de PORTER I – La stratégie de domination par les coûts Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique ! Les stratégies génériques – M.Porter Les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeur. Cette stratégie présente aussi bien des avantages mais aussi des limites. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience) L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Courbe d’apprentissage – effet d’expérience II : La stratégie de différenciation
Stratégies génériques de Porter Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts[modifier | modifier le code] La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Différenciation[modifier | modifier le code] Il existe deux types de différenciation : Voir aussi[modifier | modifier le code]
Théorème du singe Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le théorème du singe est un exemple d'« histoire enseignement », une historiette présentée sur le mode narratif, non nécessairement véridique, dont la morale permet d'enseigner ou d'expliciter un phénomène. Ici, le théorème du singe est utilisé pour mettre en valeur le fonctionnement du conditionnement mental. Le récit de l'expérience[modifier | modifier le code] De singes et de bananes. Une vingtaine de chimpanzés sont isolés dans une pièce où est accrochée au plafond une banane, et seule une échelle permet d'y accéder. Rapidement, les chimpanzés apprennent qu'ils ne doivent pas escalader l'échelle. Un des singes est remplacé par un nouveau. L'expérience est poursuivie jusqu'à ce que la totalité des premiers chimpanzés qui avaient effectivement eu à subir les douches froides soient tous remplacés. L'enseignement[modifier | modifier le code] Anecdote[modifier | modifier le code] Bibliographie[modifier | modifier le code] (en) G.
Manager et (ou) leader ? Une jeune femme vient d’être nommée manager et, lors d’un entretien avec son hiérarchique, elle le questionne sur les attendus de sa nouvelle fonction : « qu’attendez-vous de moi en tant que manager ? ». Réponse : « soyez un leader ! ». Insatisfaite d’une réponse aussi vague, elle repose la même question…et obtient la même réponse. Indéniablement, leader, leadership sont plus tendance que manager et management. Le leader est capable de donner le cap parce qu’il est porteur d’une vision Alors que le leader est « celui que l’on suit », l’imaginaire collectif renvoie fréquemment le manager à une image d’expertise, c’est à dire à une maitrise technique de son champ d’action et/ou de capacités relationnelles reconnues. Ainsi, on peut être manager sans être leader ou leader sans être manager. Le manager est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces. Le leader influence son entourage dans le sens défini par l’organisation
Différence entre leader et manager Le 25 avril 2013 par Sara Bigwood Leadership | Management | Pro Action Coaching | Bruxelles | coach | Coaching | Leadership | Management | | Peut-être n’est-ce pas clair pour vous quelle est la différence entre un leader et un manager: quand l’un intervient-il et l’autre s’enclenche-t-il? Voici une distinction très facile à comprendre qui vous permettra de l’appliquer tout aussi facilement. La différence entre leader et manager peut se retrouver dans la distinction entre le cerveau gauche (rationnel) et le cerveau droit (émotionnel). L’un n’est pas plus important que l’autre comme l’éléphant et son cavalier. Ce qui est important, ce sont les deux éléments collaborant de concert: un cavalier qui motive et dirige l’éléphant, qui est alors heureux de pouvoir utiliser sa force et sa puissance pour réaliser de grandes choses en tenant compte de l’environnement. Sara Bigwood Coach spécialisée en développement du leadership Auteure de « Baby Coaching » Ed De Boeck
Leadership et Management, Le Cercle Ne confondons pas Leadership et Management. Leader et Manager n’ont pas la même signification. "Leader" est un vieux mot anglo-saxon que l’on retrouve dans tout le nord de l’Europe et qui veut dire : route, chemin, la trace d’un bateau sur la mer. "Manager" vient du latin "manus", la main qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. Les managers font bien les choses : les leaders prennent les bonnes décisions. S’il est bien sûr indispensable que tout dirigeant soit un manager compétent, sachant administrer et contrôler, il faut cependant, avant tout, qu’il manifeste un vrai leadership. Un leader créé des ruptures. Pour Peter Drucker, un "leader" : - Choisit d’abord ce qui est bon pour l’entreprise, - Assume la responsabilité de ses décisions, - Communique lui-même ses choix, - Se concentre sur les opportunités plus que sur les problèmes, - Ne passe pas son temps en réunions improductives, - Dit "nous" plutôt que "je".
Pyramide des besoins Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Pyramide des besoins Théorie de Maslow[modifier | modifier le code] Présentation générale[modifier | modifier le code] Représentation dynamique de la hiérarchie des besoins. Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins d'appartenance et d'amour Besoins d'estime Besoin d'accomplissement de soi C'est en 1970, dans la deuxième édition de son ouvrage Motivation and Personality, qu'apparaît l'exposé le plus complet de sa théorie de la motivation : la hiérarchie des besoins. Maslow découvrit par la suite que les besoins s'inscrivaient dans le cadre d'une hiérarchie. Remarque : Lorsqu'un besoin précédent n'est plus satisfait, il redevient prioritaire. Relativité et progressivité[modifier | modifier le code] La représentation de la hiérarchie des besoins sous la forme d'une pyramide a généré bon nombre de malentendus et, par là même, des critiques infondées. L'émergence soudaine des besoins ;La satisfaction absolue des besoins.