Joseph Schumpeter (1883-1950) : il a vu dans l’innovation le moteur du business Etre «un grand amant, un grand cavalier et un grand économiste», tels étaient les trois grands vœux de Schumpeter. Mais il ajoutait, modeste sur son influence intellectuelle, que «la vie, hélas, n’en avait exaucé que deux.» Joseph Aloïs Schumpeter est né à Triesch, ville austro-hongroise de Moravie, en 1883, l’année de la mort de Marx et de la naissance de Keynes. Alors qu’il n’a que 4 ans, son père, un industriel du textile, meurt. En 1901, il entre à la faculté de droit de Vienne. Tous droits réservés Après la Première Guerre mondiale, il abandonne provisoirement l’enseignement et entame une carrière politique. Après ces échecs, Schumpeter retourne définitivement à l’université. Son bilan ? Pas gâté, Schumpeter s’est fait plaquer par sa première femme – qu’il trompait –, a perdu la deuxième en couches – il l’avait épousée sans divorcer de la précédente – avant de trouver enfin chaussure à son pied… à 54 ans. Il conquiert de nouveaux marchés. Guillaume Denizo
La matrice d'Ansoff - Marketing digital La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1957, dans l'article intitulé " Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le cas d'un objectif de croissance. En considérant que le chemin de la croissance passe par la combinaison entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés existants et les marchés nouveaux, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit et diversification. Pourquoi l'utiliser ? Objectif L'objectif de cette matrice est de déterminer quelle est la meilleure stratégie de croissance, compte tenu de ses marchés et produits. Contexte Cet outil est utilisé par les responsables marketing qui ont des objectifs de développement d'activité. Comment l'utiliser ? Étapes Méthodologie et conseils Cette matrice permet d'appréhender le couple produit-marché au regard d'un objectif de croissance.
Théoricien : RENSIS LIKERT Psychologue et auteur américain, il a prolongé les travaux de MAYO et LEWIN. Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur d'organisation (théorie des années 50). Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun. Selon LIKERT, le principe de relations intégrées est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il conclut que l'organisation par groupe devait être appliquée dans toute l'entreprise. Les enquêtes de LIKERT montrèrent aussi que le management se situe dans 4 catégories: ? Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.
Théoricien : ALFRED PRICHARD SLOAN Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée. Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants : - Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. - Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …) - La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale. - L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions. Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
Le manager selon Mintzberg - Management De façon instinctive, un manager est vu comme une personne qui organise, planifie, coordonne, contrôle. Les travaux de H.Mintzberg ont montré une réalité plus complexe, avec un travail morcelé : Beaucoup de travail, un rythme soutenu Une activité caractérisée par la brièveté, la variété, la fragmentation La préférence pour l’action L’importance de la communication verbale Le cadre : à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts Un mélange de droits et de devoirs un travail s’exerçant sur trois niveaux différents : l’information, le contact avec les personnes et l’action. Les 3 niveaux de travail du manager Illustration : H.Mintzberg, "Out the Manager’s Job", Sloan Management Rewiew, 1995 H Mintzberg a ainsi décomposé le travail de manager en 10 rôles répartis sur ces trois niveaux L’Information Observateur actif Le fait d’avoir un rôle de liaison permet au cadre d’avoir beaucoup plus d’informations que son équipe. Rôle de porte parole Contact Inter-personnel Symbole Leader Entrepreneur
Théorie des parties prenantes | fabien95 La théorie des parties prenantes (TPP ou SHT) fait l’objet d’une attention croissante depuis la publication de l’ouvrage fondateur de Freeman en 1984. Le concept de parties prenantes, selon Freeman (1984, p.31), a été employé pour la première fois en 1963 lors d’une communication au sein du Stanford Research Institute. Mais le véritable ouvrage fondateur de cette théorie fut le « strategic management : a stakeholder approach » de Freeman en 1984. 1. Le terme Stakeholder (SH) peut se traduire « partie prenante » (PP) mais aussi « partie intéressée » voire « ayant droit ». Ainsi Freeman définit le concept de partie prenante : « une partie prenante dans l’organisation est (par définition) tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » (Freeman, 1984). D’autres auteurs proposent une vision beaucoup plus étroite des SH. On utilise plus habituellement aujourd’hui la classification des SH d’A. 2. b. c. 3. G.R. a.
Peter Drucker : Finalités des entreprises - BTS NRC Toutes entreprises sont créées dans un but précis. Au delà de répondre à un besoin, les entrepreneurs créent une entreprise dans plusieurs buts. Peter Drucker à établi plusieurs finalités, les voici : Les finalités des entreprises selon Peter Drucker Finalité financière La minimisation des coûts et la recherche du profit font partie des actions menées dans toutes les entreprises. Finalité économique Lorsqu’une entreprise développe une clientèle et la fidélise autour d’un service ou d’un produit, il s’agit d’une finalité économique.On y ajoute la notion de la qualité de la production. Finalité sociale Le but de cette finalité est de proposer des salaires et participer à la formation continue. Finalité environnementale L’objectif est de maintenir la production en respectant l’environnement et les ressources naturelles tout en offrant aux consommateurs un produit qui n’est pas dangereux. Finalité sociétale Il existe 2 types de management pour mettre en place les finalités.
Finaliser et décider Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Stratégie et balanced scorecard de Robert Kaplan, David Norton Mise en oeuvre de la stratégie et les balanced scorecard La stratégie à l'épreuve du management de terrain Au fil de leurs écrits et conférences, Robert Kaplan et David Norton, auteurs des fameux balanced scorecards, ont bien souvent mis l'accent sur l'importance de l'enchaînement des opérations lors de la mise en oeuvre de la stratégie sur le terrain. Le déploiement stratégique en question Les entreprises conçoivent des stratégies qui, bien que solides sur le papier, sont rarement mises en pratique avec succès. Une démarche en 5 temps Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en oeuvre d'une stratégie est fondée sur deux principes fondamentaux. Ouvrage de référence › Dans le monde ultra concurrentiel actuel, la stratégie d'entreprise est plus que jamais d'une importance cruciale. The Execution Premium Linking Strategy to Operations for Competitive AdvantageRobert S. Dispo chez : www.amazon.fr & Format kindle Partagez cet article... (total partages cumulés > 165)
Gestion de processus Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La gestion des processus (ou process management, management par les processus) représente les techniques d'organisation par la décomposition en différents stades de réalisation d'une opération économique. La gestion de processus a pour but de décrire de manière très précise le mode de fonctionnement de l'entreprise pour disposer d'une vision transversale de l'entreprise (c'est-à-dire au-delà des fonctions de management ou de l'activité dans son ensemble). C'est ainsi qu'ils assurent l’équilibre entre les différents éléments. Enjeux de la gestion par les processus[modifier | modifier le code] Rôle des processus[modifier | modifier le code] Le processus détaillé permet de connaître clairement : Le rôle de chacun dans l'accomplissement d'une tâche,Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de clients / fournisseurs internes). Gestion et processus[modifier | modifier le code] La gestion des processus :
L'entreprise selon Cyert & March : Une "coalition politique" ? James G. March et Richard M. Cyert sont les sociologues auteurs du livre Une théorie comportementale de l’entreprise (A Behavioral Theory of the Firm). Ils introduisent l’idée de politique dans l’entreprise et réalisent des analyses comportementales axées sur la stratégie d’influence des uns et des autres. Cyert & March y évoquent la présence au sein de l’entreprise du compromis, du marchandage, du conflit pouvant exister entre les salariés et remettent en cause la rationalité classique : la décision n’est pas prise d’en haut par la hiérarchie, mais que cette décision est fortement influencée par la communication mise en place par les intermédiaires (cadre, manager, exécutant) regroupés en coalition politique. L’entreprise est un lieu où les uns exercent leur influence sur les autres : chacun cherche à amadouer l’autre pour satisfaire ses propres intérêts. Coalition politique : des participants différenciés Des objectifs liés aux ressources des coalitions WordPress: J'aime chargement…
Science économique: La rationalité limitée La rationalité limitée (bounded rationality) désigne une hypothèse sur la rationalité des acteurs économiques qui consiste à considérer qu'ils disposent d'une quantité d'information et de capacités cognitives limitées ne leur permettant pas d'optimiser leurs choix. Cette hypothèse prend à contrepied l'hypothèse de rationalité classique des acteurs économique qui sont eux censés pouvoir établir de manière claire et immédiate leurs préférences. Par exemple, avec une rationalité de type classique, un acteur est en mesure de déterminer parmi tous les choix possibles qu'il préfèrera tel choix, alors qu'avec une rationalité limitée, un acteur s'arrêtera lorsqu'il estimera son choix satisfaisant compte tenu du temps et de l'information dont il dispose pour le réaliser. Le concept de rationalité limitée a été forgé par Herbert Simon dans Administrative Behavior (1947). Dans Administrative Behavior.
L’analyse stratégique de Michel CROZIER ET Erhard FRIEDBERG - Mes observations et analyses Plan de Travail Introduction Genèse et émergence de l’analyse stratégiqueContexte d’émergence de l’analyse stratégiqueDéfinition et tenants de l’analyse stratégiqueSpécificité de l’analyse stratégiquePostulats de l’analyse stratégiqueL’acteur social dispose d’une marge de libertéRupture avec les approches macrosociologiquesThéorie des organisationsConcepts clés de l’analyse stratégiqueLe pouvoirL’acteur stratégiqueLe système d’action concretZone d'IncertitudeJeuMarge de libertéOrganisationChangementStratégieRationalitéLimites de l’analyse stratégiqueL'oubli de la négociationL'absence de légitimitéApplication pratique de l’analyse stratégiqueObjets d’étude de l’analyse stratégiqueExemples d’application pratique de l’analyse stratégiqueDécentralisation : les raisons d’échec de la politique publique et des reformes instaurées en FranceCrise de la SNCRéforme de la compagnie Air France Conclusion Bibliographie Introduction En sociologie, il existe différents niveaux d'analyse. Zone d'Incertitude
Les principales configurations structurelles - Quelles sont les principales formes structurelles classiques d'entreprise ? La structure permet l'organisation des activités de l'entreprise. Différents types de structure sont possibles. La structure hiérarchique : décrite par Henri FAYOL, la structure hiérarchique repose sur l'unicité de commandement (un subordonné ne doit avoir qu'un seul chef). Qu'est-ce qu'une structure informelle ? Parallèlement à la structure formelle, la structure informelle correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent effectivement leurs relations. La structure informelle réunit des personnes sur des critères différents de ceux de la structure formelle comme la formation d'origine, l'origine régionale, l'appartenance à un même pays… Elle permet des échanges d'informations directs et spontanés entre salariés. Elle peut être à l'origine de dysfonctionnements importants (ex : s'opposer à l'application d'une décision, lancer des rumeurs, propager des informations erronées…). Masahiko Aoki (1938)