INTERSPORT confirme sa dynamique en 2016 Longjumeau, le 5 avril 2017 – INTERSPORT confirme sa très bonne santé sur le marché du sport français en 2016 avec une forte dynamique de développement et un chiffre d’affaires en progression. Une année qui a également vu le lancement de l’enseigne de sneakers « The Athlete’s Foot » dans l’hexagone avec 4 points de vente. 2016 : une dynamique qui se poursuit • Une progression continue de son chiffre d’affaires et de sa part de marché L’année 2016 a confirmé la forte dynamique du groupe INTERSPORT en France avec un chiffre d’affaires en progression de 6,9%, dont 3,3% à surface comparable. Sur l’ensemble de ses activités, le chiffre d’affaires s’établit à 1,8 milliard d’euros en 2016 (vs 1,7 milliard d’euros en 2015). • Un développement soutenu Cette année extrêmement dense en termes de développement a ainsi permis la création de plus de 400 emplois au sein du réseau. • Un nombre de visites qui continue de progresser 2017 : Conquête des marchés et projets structurants BLACKSTORE 5 créations
La fidélisation CLIENT, c'est l'affaire de TOUS «Il est vraiment pénible, ton client !» Combien de commerciaux, porte-parole d'une demande spécifique d'un de leurs clients, ont déjà entendu cette réplique de la part de collègues dans différents services ? A croire que ce client n'appartient qu'aux commerciaux ! 1. Fidéliser un client revient à lui offrir ce dont il a besoin. Le second aspect de la connaissance clients passe par la nécessité de savoir exactement ce que celui-ci pense de vous, de votre structure, de votre offre, etc. Au-delà même de l'enquête de satisfaction, Gilbert Rozès, consultant en relation client au sein du cabinet Axessio, spécialisé en développement commercial, propose un exercice tout simple : se mettre dans la peau d'un client ! Gilbert Rozès, consultant en relation client au sein du cabinet Axessio « II est possible d'avoir une bonne relation avec son client, même via un call center. » 2. Une fois les informations clients collectées, elles ne doivent pas rester en circuit fermé. 3. 4. 5. Repères Kompass
INTERSPORT, la course à la fidélisation «Rassurer, conseiller et partager les joies du sport avec le consommateur, c'est la mission confiée à notre service client», affirme Jean-Louis Demnard, directeur de la communication d'Intersport France. Autrefois installé au siège d'intersport, à Longjumeau, le service client de l'enseigne est aujourd'hui entièrement externalise auprès de la société LaSer Contact, filiale du groupe LaSer Loyalty. Une transformation qui s'est imposée au fil des années, avec l'extension du réseau sur toute la France, la montée en puissance de la marque et la mise en place du site internet, en 2007, date à laquelle Intersport décide d'externaliser son service clients. «Nous n'étions pas capables de répondre rapidement sans risquer de nuire à la qualité des réponses», confie Jean-Louis Demnard. Le service clients au centre des décisions Tous les canaux convergent vers le client Enfin, à l'heure des réseaux sociaux, la stratégie d'Intersport est résolument tournée vers la web community. En chiffres Le groupe
Et si vos commerciaux développaient la valeur client? Un article récent de Nick Panagopoulos, enseignant-chercheur en marketing spécialisé en management des ventes à l'université d'Athènes, et de trois autres chercheurs américains pointe un certain nombre de manques dans le management des forces de vente et suggère des pistes de travail pour améliorer le rôle des commerciaux dans la création et le développement de la valeur client. Sur les marchés B to B, tout particulièrement, on doit parler de cocréation de valeur, entre le client et le fournisseur. Il s'agit d'un processus commun grâce auquel la relation client prend un sens bien plus profond qu'une simple relation d'achat de produits ou de services. L'époque actuelle, faite de turbulences économiques et de concurrence mondiale, donne d'autant plus d'intérêt à la mise en commun de la valeur client. L'expert Pascal Brassier est enseignant-chercheur en management commercial et négociation depuis 2002. 1 Développer la connaissance de la valeur client à partir du terrain
Cours de Information et gestion 1re STMG - La performance commerciale 1. La fidélité des clients a. Enjeux Conserver un client coûte 5 à 10 fois moins cher que d’en acquérir un nouveau. Le client est au centre des préoccupations des entreprises dans un contexte concurrentiel difficile. b. Pour fidéliser un client, il faut : • Fournir un produit ou un service de qualité. • Connaître ses clients en étudiant l’historique des relations commerciales. • Connaître les attentes des clients grâce aux enquêtes de satisfaction. • Grâce à l’étude de l’historique des relations commerciales et aux enquêtes de satisfaction, l’organisation doit proposer des offres personnalisées à ses clients fidèles (carte de fidélité, promotions,…). 2. a. Le chiffre d’affaires est le montant des ventes en valeur. b. Il s’obtient en multipliant les quantités vendues aux prix de ventes unitaires. • dans le temps en comparant avec les valeurs des années précédentes. 3. La part de marché d'une entreprise compare l'activité de l'entreprise à l'activité des entreprises concurrentes.
Comment se construit la valeur perçue par le client | Cherclient Comment se construit la relation entre clients et fournisseurs Les différentes formes de valeur Lorsque l’on fait un rapide inventaire de ce que recouvre l’acception « valeur », on lui trouve au moins trois champs d’applications : Les différentes formes de valeur Lorsque l’on fait un rapide inventaire de ce que recouvre l’acception « valeur », on lui trouve au moins trois champs d’applications : Celui de l’efficience économique, entretenu autour d’un discours axé sur la valeur financière. l’EVA (Economic Value Added), la création de valeur pour l’actionnaire… Ce sont des notions qui ont été beaucoup développées, et certaines depuis longtemps, par les financiers. Les grands cabinets américains également en ont beaucoup fait la promotion. La valeur pour atteindre le client-definitions Avant d’aborder le monde de la relation client dans sa complexité, il faut se donner les outils de lecture appropriés. La motivation « PRESTIGE-IMAGE « Elle se traduit par la question « DE QUOI AI-JE L’AIR ?
PART DE MARCHE : Définition d'une Part de Marché La PDM est un indicateur essentiel pour une entreprise. La PDM mesure la puissance d’une entreprise, d’une marque, d’un produit sur le marché. Elle représente le pourcentage des ventes de l'entreprise par rapport aux ventes totales du secteur. Elle permet donc à l’entreprise de se situer sur son marché. La part de marché peut être calculée en volume (en fonction du nombre d'unités vendues) ou en valeur (en considérant le chiffre d'affaires). - La PM en volume : PM volume = (volume vendu par l’entreprise) / (Volume vendu par l’ensemble des entreprises sur le marché) - La PM en valeur : PM valeur = (Chiffre d’affaires de l’entreprise) / (Chiffre d’affaires total de toutes les entreprises sur le marché) C NB Dans le cas d’une marque, la part de marché se calcule en divisant les ventes d’un produit par les ventes totales du marché. Elle s’exprime également en volume et en valeur. - PM volume = vente en volume d’une marque / Vente totale de toutes les marques
Classification des processus de gestion de l'entreprise - Baromètre de Gestion Stratégique La classification des processus de gestion se détaille et s'adapte selon les besoins de l'entreprise. Il est préférable de commencer avec le moins de processus possible, quitte à en ajouter par la suite. Ce qui est important, c'est de préserver la logique des processus et de regrouper les processus qui vont ensemble. 1.1 Analyser le contexte stratégique 1.2 Élaborer la stratégie 1.3 Mettre en oeuvre la stratégie 1.4 Évaluer la performance stratégique 2.1 Rechercher et développer les produits et services (R&D) 2.2 Mettre en marché et vendre les produits et services 2.3 Produire et livrer les produits et services 2.4 Fournir les services à la clientèle
Qu'est-ce qu'une organisation performante ? - Réviser le cours - Sciences de gestion L'analyse de la performance de l'organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport à d'autres, ou comment elle évolue dans le temps. 1. La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources (matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. 2. La fidélité de la clientèle ou de l'usager Le chiffre d'affaires (hors taxes) La part de marché (PDM) 3. La rentabilité 4.
FilièreSport » Intersport France Le nouvel Intersport de Nantes -Orvault (44), ouvert sur 2.500 m2 mi mars 2015. Après 10 créations et 16 agrandissements en 2014 (soit + 25 000 m2 cumulés), Intersport France prévoit pour cette année « une année record en termes d’ouvertures, avec 23 nouveaux magasins à l’enseigne et 2 Blackstore », explique à Filière Sport Jacky Rihouet, président du groupement coopératif. L’année verra également 16 agrandissements et une dizaine de rénovations de points de vente. Fort d’un chiffre d’affaires de quelque 1,6 milliard d’euros TTC en 2014, en hausse de 6 % dont 4 % à surface constante, le groupe revendique 16 % de part de marché. Il brigue les 20 % à l’horizon 2020, soit 2 milliards d’euros. « Comme nous ne sommes encore présents que sur la moitié du territoire français environ, cela représente 80 à 100 points de vente supplémentaires », explique Jacky Rihouet. Augmentation des surfaces L’expansion passe également par l’agrandissement des magasins. Blackstore en phase « industrielle »
Formation Service en salle Formation service en salle : maîtriser les techniques du service à table Le service en salle, à distinguer de l'accueil en restauration, est un second levier à travailler dans le cadre de la prise en charge d'un client. Cette formation au service en salle vous permettra de maîtriser les techniques professionnelles du service à table. Du service des boissons, au service du café, comment assurer un bon déroulement de service ou encore, comment communiquer entre serveurs ? Objectifs pédagogiques de la formation Service en salle Maitriser les techniques de mise en place de différents types de services dans le respect des règles d'hygiène et de qualitéAssurer le déroulement de différents services avec professionnalismeAssurer le service des boissons en toutes circonstances (restaurants, banquets, etc.) Appréhender l'importance de l'accueil dans un restaurant Professionnaliser sa prestation : la chronologie et les techniques de mise en place d'un service en salle Public cible Pré-requis