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Réseaux sociaux d’entreprise et management

Réseaux sociaux d’entreprise et management
Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) dessinent l’avenir de l’Intranet. Ces plateformes collaboratives réinventent la communication interne. Mais plus encore, elles préfigurent – et nécessitent– une forme nouvelle de management. La Ve conférence Media Aces vient d’en apporter une illustration brillante, avec la présentation du réseau social d’entreprise d’Alcatel-Lucent : Engage. Le réseau social d’entreprise d’Alcatel-Lucent ConnectCollaborateContribute. Un média social interne Les salariés retrouvent, sur cette plateforme, des outils similaires à ceux qu’ils utilisent quotidiennement sur le web et les réseaux sociaux. L’exemple du management Seconde clé de cette réussite : l’implication du management. Pour l’instant, le réseau social d’entreprise ne se substitue pas à l’Intranet. Casser les silos Les débuts ont été timides. Car le but déclaré de Engage, c’est justement de casser les silos. Management Trust and Engage Changement de paradigme. Qu’en pensez-vous ? Voir aussi : Related:  RSE et management 2.0

Manager à l’heure des réseaux sociaux D’abord celle de la fracture numérique qui "coupe" une partie non négligeable des salariés (dans une entreprise sur quatre, moins de la moitié de la population est connectée), comme ils l’ont été de l’intranet et de la "vie numérique", mais dont on peut penser que la solution passera par la démocratisation des Smartphones et leur utilisation dans le cadre du travail. Mais surtout cela nous interroge sur la place et la posture d’un manager dont on a fait évoluer les fondements de la légitimité des compétences techniques (le savoir-faire) aux compétences comportementales (le savoir-être). En visant, par-delà le contenu de ses missions, le fameux "leadership managérial", dans une organisation où le manager est en passe de ne plus jouer le rôle central, ou du moins pas de la même manière. Pour les managers, l’enjeu des réseaux sociaux n’est pas un enjeu de pouvoir, mais bien celui d’élargir, une nouvelle fois le champ de leurs compétences : de passer "du leadership au communityship" (*).

Nous avons réuni 150 personnes, de 22 pays différents, en utilisant principalement Twitter Si vous suivez régulièrement ce blog, vous n'aurez sans doute pas manqué le fait qu'Entreprise Globale s'est pleinement investi ces derniers mois dans la promotion du concept du Coworking. Les 19-20 novembre derniers, nous avons réuni à Bruxelles les pionniers de ce mouvement émergent en Europe. Au total, plus de 150 personnes étaient présentes, originaires de provenance de 22 pays différents. Les pays limitrophes, bien sûr: Allemagne, Pays-Bas, Luxembourg, France, Royaume-Uni… Mais aussi venant d'Espagne, d'Italie, du Portugal, de République tchèque, de Hongrie, de Grèce, d'Ukraine, de Russie, de Pologne, de Roumanie et même des Etats-Unis (7 personnes, dont une majorité de la côte ouest)… Pour réunir cet aréopage international d'acteurs du coworking au niveau européen, nous avons utilisé un outil de communication principal : Twitter . Première étape : un site internet et un bon produit Nous avons démarré en ouvrant, d'abord, un blog. Choix de langue : l'anglais. Deuxième étape : l'annonce

Management 2.0 : maturité de l’usage des médias sociaux dans l’entreprise Une présentation met en place un modèle d’évaluation de la maturité de l’utilisation des médias sociaux, pour aider les organisations à comprendre où elles en sont comment améliorer l’adoption des médias sociaux au sein de l’entreprise. la valeur pour l’utilisateur final l’impact des médias sociaux sur l’organisation l’innovation découlant de l’usage des médias sociaux les investissements budgétaires, humains et technologiques des collaborateurs par le côté culturel, la gestion des contenus et l’usage des médias sociaux de l’entreprise au niveau de la vision, de la stratégie, du leadership, de la gouvernance et de l’alignement organisationnel par la gestion des communautés, les processus, et le ROI technologique par l’usage des différents outils Enterprise Social Media Maturity Model (ESM3) Management 2.0 : impact des médias sociaux sur l’entreprise Quel est le niveau de maturité des médias sociaux de votre entreprise CRI Ouest : Réflexions sur le community management

People power transforms the web in next online revolution | Tech In July 2004, US cinema advertisements for Halo 2, the science fiction computer game, briefly carried the address for a website - ilovebees.com - which appeared to belong to a beekeeper who had mysteriously disappeared. Her honey-based recipes had been replaced by an apparently random list of numbers. Over four months 600,000 people joined in solving the mystery of what the numbers meant. What unfolded was a striking display of 'We Think': structured, mass collaborative creativity and intelligence. People set up blogs and bulletin boards, websites and instant message groups. One 4,000-strong group, the Beekeepers, became the community's core, and discovered that the numbers were 210 sets of global positioning co-ordinates around the world and at each there was a public payphone. The game's designers at 42 Entertainment in Los Angeles set the players a series of complex tasks and on the final day started calling 1,000 payphones on the East Coast of America.

Management – Les réseaux sociaux d’entreprise XEnvoyer cet article par e-mail Management – Les réseaux sociaux d’entreprise Nouveau ! Pas le temps de lire cet article ? Fermer L’autre RSE a tout pour séduire. Le réseau social d’entreprise a toutes les vertus en matière de partage des connaissances et de boosteur de créativité. [...] Le web 2.0 bouleverse la hiérarchie dans l'entreprise Comment les technologies de l'information ont-elles transformé le fonctionnement de l'entreprise ? Anne-Sophie Novel : Internet non seulement accélère mais modifie la circulation de l'information, obligeant le dirigeant à être plus à l'écoute de ses collaborateurs mais aussi des consommateurs-citoyens. Les premiers peuvent ainsi, via les réseaux sociaux d'entreprise, s'exprimer sur leur métier, les projets, les décisions les concernant, dans une logique ascendante, entraînant, en interne, l'émergence d'une démocratie participative. Quel impact sur le management ? Stéphane Riot : Dans ce système, l'entreprise hiérarchique ne fonctionne plus. Les dirigeants sont-ils prêts à franchir le pas ? S.R. : Plusieurs entreprises, à l'instar de Google, 3M, IBM ou Danone, ont compris l'intérêt de ce type d'organisation. Quels sont les risques pour les dirigeants ne pas prendre la mesure de ces évolutions ? A. S.R. Est-ce la fin des rapports de force, en interne ? A.S. S.

Le RSE ou la Réelle organisation Sociale des Entreprises Lorsque j’ai écrit le chapitre de mon livre « Le réseau social d'entreprise » sur le lien entre ces réseaux et les organisations, j’ai eu beaucoup de mal à rentrer dans le moule des explications classiques sur les modèles pyramidal, matriciel, par projets… Car, depuis le début de ma carrière, je suis souvent stupéfait par la distorsion entre la présentation théorique qui est faite d’une organisation et sa réalité. C’est d’autant plus vrai dans les grandes entreprises, mais on le voit aussi dans les PME, à moindre échelle bien sûr, le terrain de jeu étant plus petit. Voici quelques exemples, dont je tairai les noms des sociétés par courtoisie, même si ce que j’avance n’a rien de méchant ni de si négatif que de rappeler des faits humains. Ici on m’explique un mode matriciel. Très bien, mais à l’usage je comprends que le patron de département décide de tout : belle matrice à une seule entrée ! Comment bouleverser une organisation qui n'existe que sur le papier ? D’abord concernant le fantôme.

02. Twitter : apports et limites pour le management des connaissances Le KM et les enjeux de socialisation depuis 20 ans Les années 90 ou l’impulsion décisive de Nonaka et Takeuchi Au milieu des années 90 le management des connaissances, popularisé sous l’acronyme « KM » (pour Knowledge Management), a connu un essor sous l’impulsion des travaux d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi1. En partant du postulat déjà formulé par Toffler (1984) ou Quinn (1992) que l’information et les connaissances constituaient le fondement même de la performance et de la compétitivité dans la durée, ils invitaient les entreprises à prêter une plus grande attention à leurs ressources immatérielles (« knowledge-based intangibles »). En mettant en lumière les spécificités liées aux connaissances tacites, Nonaka et Takeuchi introduisirent une véritable rupture dans la vision technicienne du KM tel qu’il se pratiquait alors dans les entreprises. Les années 2000 ou l’ambition de la coopération Les années 2010 ou l’espoir communautaire du « 2.0 » Apports et limites de Twitter pour le KM

Quel impact un RSE a-t-il sur le management, la hiérarchie, l'organisation de l'entreprise ? par @ClaudeSuper #e20 01net. le 18/02/13 à 07h00 Mettre en œuvre un réseau social d’entreprise (RSE) est un projet fonctionnel et technique passionnant et engageant, mais somme toute assez classique !Réussir un tel projet de valorisation du « capital social » interne à une entreprise recèle de nombreuses difficultés, dont beaucoup sont étroitement liées aux impacts sur le management et l’organisation de ces changements. Les entreprises que nous connaissons opèrent selon un schéma très convenu : l’organisation pyramidale hiérarchique. Issue de pratiques « patriarcales » et de l’efficacité militaire, cette pyramide consacre la notion de propriété (des actifs, des décisions, des processus) à chaque niveau hiérarchique. Une transversalité perturbante Une des caractéristiques essentielles des RSE est la facilité à créer des communautés. Un leadership « social » La recherche d’expertise est un cas d’usage bien représenté dans les expériences de mise en œuvre de RSE. Une légitimité souveraine Claude Super

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