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The connected company

The connected company
Many thanks to Thomas Vander Wal for the many conversations that inspired this post. The average life expectancy of a human being in the 21st century is about 67 years. Do you know what the average life expectancy for a company is? Surprisingly short, it turns out. In a recent talk, John Hagel pointed out that the average life expectancy of a company in the S&P 500 has dropped precipitously, from 75 years (in 1937) to 15 years in a more recent study. I believe that many of these companies are collapsing under their own weight. The statistics back up this assumption. This “3/2 law” of employee productivity, along with the death rate for large companies, is pretty scary stuff. I believe we can. Historically, we have thought of companies as machines, and we have designed them like we design machines. 1. A car is a perfect example of machine design. This kind of rebuilding goes by many names, including re-organization, reengineering, right-sizing, flattening and so on. 1. Start small.

Entreprise 2.0 : le ROI enfin calculé et validé ? La question du ROI pour l’entreprise 2.0 c’est toujours posée depuis le début de ce concept. Récemment au sein du livre blanc sur l’entreprise @bduperrin s’est collé à la tâche, et j’ai déjà plusieurs fois abordé ce thème sur ce blog, notamment ici. Le vrai problème, le collaboratif est composé de processus « mous », ce qui ne facilite pas la tâche. Cisco considère que le ROI de son investissement dans des solutions collaboratives est de 900% et que le collaboratif a conduit Cisco en 2008 à économiser 691 millions $ et accroître sa productivité de 4,9%. McKinsey vient de sortir, fin décembre, une étude qui montre les gains de l’entreprise 2.0, voilà qui devrait mettre tout le monde d’accord : The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday. Cette étude a été conduite auprès de 3249 cadres dans le monde entier, tout secteurs confondus. Concrètement ces avantages ce mesurent sur les 3 dimensions de l’entreprise 2.0 dont je parlais ici : Relation clients externes :

Die drei wichtigsten Ziele eines Intranet 2.0 und wie man sie messen kann Was sind eigentlich die Ziele eines Intranets? Auf den ersten Blick eine einfache Frage, auf den zweiten Blick ein weites Feld mit vielen verführerischen Allgemeinplätzen wie „Kommunikation“, „Informationsmedium“ oder „Zusammenarbeit“. Dabei können gut definierte Ziele als Leitfaden und Prüfstein dienen, an dem sich jede fachliche, technische und organisatorische Entscheidung im Rahmen einer Intranet Entwicklung messen lässt. Viele Elemente dieser Ziele sind erst mit den Ideen des Web 2.0 und seiner Umsetzung in einem Intranet 2.0 auf der Bildfläche erschienen – ein klassisches Intranet hat vor allem beim zweiten und dritten Ziel deutlich bescheidenere Ansprüche. Die folgende Aufteilung ist ein Versuch, die Ziele eines Intranets möglichst einfach aber auch konkret und umfassend darzustellen. Informationsverteilung ist die klassische Aufgabe von Intranets. Zentral verteilte Informationen machen nur den Bruchteil der Informationsflüsse und -bedürfnisse eines Unternehmens aus. Teilziele

Qu’est-ce qu’un “intranet social” ou un “intranet 2.0″ Résumé : l’intranet 2.0 ou intranet social, tout le monde en parle tout en se demandant à quoi cela peut ressembler. Entre le mythe qui veut que demain l’intranet disparaisse au profit d’un réseau social et les titulaires habituels de la responsabilité de l’intranet qui sont mal à l’aise dès qu’on sort d’une logique purement descendante, les débats idéologiques et fonctionnels ont de beaux jours devant eux. L’intranet social n’est pas tant la prise du pouvoir du réseau social qu’une socialisation des grands piliers de l’intranet traditionnel : information, personnes, outils métiers. Ca n’est pas tant l’adjonction de nouveaux outils que la généralisation de nouveaux services, de fonctionnalités à toutes ses composantes. Dans le paragraphe précédent je parlais de “couche sociale”, ce qui signifie qu’il est déjà clair que la dimension dite 2.0 est bel et bien une nouvelle dimension de l’intranet et non pas une bulle isolée du reste. La socialisation de l’information Le “non outil” Google+

CIPD publishes survey on talent management A survey of talent management from the perspective of employees by the UK Chartered Institute for Personnel and Development found that coaching, mentoring and networking were valued above the more formal development opportunities offered by a talent management programme. Arranging a selection process beforehand was found to boost participants’ commitment to the programme. In addition, human resource managers play a critical role in coordinating talent pools and programmes. The recent talent management survey (590Kb PDF) carried out in the UK by the Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD) focused on ‘very senior employees who are undertaking elements of organised talent development activity’. CIPD issued questionnaires to such employees in 11 medium to large organisations from a cross-section of sectors and received 302 responses. Seventeen follow-up interviews were also conducted by CIPD. Survey findings A report on the survey was published in June 2010.

En aparté - XEnvoyer cet article par e-mail A la Une également – La fin des préjugés Nouveau ! Pas le temps de lire cet article ? Classez le dans vos favoris en cliquant sur l’étoile. Vous pourrez le lire ultérieurement (ordinateur, tablette, mobile) en cliquant sur « votre compte » Fermer Esprit start-up vs esprit grand groupe Agile, innovante, audacieuse, réactive… la start-up est devenue un véritable objet de fantasme pour les grandes entreprises qui, toutes, rêvent de reproduire ses spécificités dans l’espoir de gagner en créativité et en implication. Des salariés surmotivés qui enchaînent les nocturnes, une créativité débridée et une réactivité à toute épreuve, le tout dans un esprit de franche camaraderie… quelle entreprise n’en a pas rêvé ? Auteur de L’Openspace m’a tuer, Alexandre des Isnards casse le mythe. L’esprit start-up A commencer par ces ingrédients qui font l’esprit d’une start-up. Sa recommandation aux paquebots désireux de jouer les catamarans ? Nicolas Cohen en sait quelque chose.

Unternehmensführung: 1 Grundlagen strategische Planung und Führung "Unternehmen sind offene Systeme, denn sie agieren nicht autonom, sondern sind in vielfältiger Weise in die Systemumwelt eingebunden und dadurch Zwängen und Bedingungen ausgesetzt, die im Regelfall durch das System selbst als nicht veränderbar anzusehen sind." Die Aufgaben des Managements besitzen damit einen sehr komplexen Charakter. Während in der Psychologie ganzheitliche Konzepte bereits eine lange Tradition haben, ist dieser Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre insbesondere im letzten Jahrzehnt stark diskutiert worden. In diesem Kapitel lernen Sie: den systemischen Ansatz auf Unternehmen anzuwenden,einen integrierten Ansatz des strategischen Managements zu erläutern,Ansätze der Unternehmensführung darzustellen,das Konzept der Strategieentwicklung zu beschreiben,Implementierungsansätze für Strategien zu bewerten.

Quelques sources sur le ROI de l’entreprise 2.0 En début d’année je parlais d’un phénomène de débisounoursisation (abandon de la vision “Bisounours”) et il semblerait que cette tendance se concrétise avec de nombreux débats atour du ROI. Le retour sur investissement de quoi ? Un peu de tout en fait : des médias sociaux, des sites d’achat groupés, des applications iPhone et iPad… mais le sujet qui nous intéresse plus particulièrement est celui du ROI des initiatives d’entreprise 2.0. L’issue de ce problème insoluble semble être d’accepter que le ROI ne s’exprime pas à l’aide d’une valeur numérique fiable, mais plutôt d’indicateurs qualitatifs. La collaboration interne (accès plus rapide aux savoirs, localisation plus précise des experts, réduction du coût de communication…) ;La relation client (amélioration de l’efficacité du marketing, de la satisfaction client, réduction des coûts…) ;Les interactions avec les partenaires et fournisseurs (amélioration de la rapidité de circulation de l’information…).

Organisationskultur Organisationskultur (englisch organizational culture, corporate culture) ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen. Bei Unternehmen oder Verwaltungen wird dieses Phänomen auch als Unternehmenskultur oder eben Verwaltungskultur bezeichnet. Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, Führung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.). Jede Aktivität in einer Organisation ist auf Basis ihrer Kultur entstanden und dadurch kulturell beeinflusst. Das Selbstverständnis der Organisationskultur erlaubt es Organisationsmitgliedern, Ziele besser verwirklichen zu können. Außenstehende können durch diese Kenntnis die Organisation besser verstehen. Grundlagen[Bearbeiten] Das Konzept der Organisationskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf Organisationen. Hier sei vor allem Edgar H. „So machen wir das hier

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