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"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy
L'Usine Nouvelle - Qu'est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ? François Dupuy - Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m'ont demandé d'écrire la suite. De mon côté, j'avais envie de revenir sur certains phénomènes que j'ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j'avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas. Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d'explication du monde avec des concepts définis. A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

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Comment manager la génération Z Nés à partir de 1995, les successeurs de la génération Y ne vont pas tarder à débouler dans les bureaux… et à chambouler pas mal d'habitudes. Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise. Comment se préparer à les accueillir pour réussir à les intégrer ?

Ces tâches « à la con » qui vident nos métiers de leur intérêt Il n’est pas si fréquent de voir un article d’universitaire partagé plusieurs dizaines de milliers de fois sur Facebook. C’est arrivé cet été. David Graeber, anthropologue américain couramment qualifié d’anarchiste, s’est penché sur la prolifération de ce qu’il appelle des « bullshit jobs ». En français : des boulots « à la con ». Graeber assure que « des tas de gens passent leur vie professionnelle à effectuer des tâches qu’ils savent sans réelle utilité ». La génération Z va semer la zizanie dans le monde de l'entreprise Les entreprises perdaient déjà leur latin avec la génération Y- zappeuse, frondeuse, insoucieuse des hiérarchies. La vague suivante, la génération Z, s’annonce comme une déferlante plus redoutable encore. Car les moins de vingt ans, nés après 1995, portent un regard très dur sur l’entreprise tout en ayant des attentes extrêmement fortes à son égard. C’est ce que révèlent les résultats d’une première étude consacrée à cette génération, réalisée auprès de 3.200 jeunes par The Boson Project et BNP Paribas, et divulgués cette semaine. Alors que leur seul contact avec l’entreprise s’est limité, pour la grande majorité, à un stage en classe de troisième, les moins de vingt ans emploient des mots très durs pour la qualifier. Ils y voient un univers "dur" (adjectif employé par 170 répondants) et "impitoyable" (63), "compliqué" (147), "difficile" (142 ) et même "ennuyeux" (44), "triste" (7) et "hostile".

L'impression 4D, nouvelle (r)évolution industrielle ? Imaginez un futur où les meubles s'assembleraient tout seuls, où l'épaisseur des murs des bâtiments évoluerait en fonction de la météo et où les voitures accidentées se répareraient elles-mêmes. Ce monde-là n'est pas tiré d'un ouvrage de science-fiction, mais issu des très sérieuses expérimentations de Skylar Tibbits, chercheur américain au Massachusetts Institute of Technology (MIT), sur l'impression 4D. Concrètement, il ne s'agit pas d'inventer, à proprement parler, une quatrième dimension. "L'idée est d'utiliser les procédés de l'impression 3D en y intégrant des matériaux capables d'évoluer avec le temps en fonction de leur environnement", précise Mathilde Berchon, consultante et auteur de L'Impression 3D (éditions Eyrolles).

Formes d'organisation du travail et relations de travail La recherche présentée dans ce rapport se propose d’analyser, à partir de l’enquête REPONSE 2004-2005, les relations qui lient les nouvelles formes d’organisation du travail avec les modes de gestion de la main-d’œuvre, les régimes de relations professionnelles et le passage aux 35 heures. La première partie présente une typologie des principales formes d’organisation du travail qui prédominent dans les établissements couverts par l’enquête. Les résultats permettent de mettre en évidence quatre classes bien distinctes qui se rattachent par leurs caractéristiques respectives, à des modèles types couramment mentionnés dans la littérature : les organisations apprenantes, les organisations en lean production, les organisations tayloriennes et les organisations de structure simple. Cette étude apporte au débat de nouveaux arguments en faveur de la thèse de la pluralité des organisations innovantes, avec la mise en évidence de deux modèles distincts.

Manager par les compétences pour préparer l’avenir Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui. Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ? Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service ! Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

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