- StumbleUpon. Developing ourselves is not about filling in “gaps”.
If we are systems thinkers, we don’t see gaps. A gap is an empty space; where nothing is. We are not empty vessels to be filled; we are whole beings, not “hole-y” beings. We do, however, have things about us that need strengthening and enhancing. We have got this far in our lives with the capabilities that we have had at our disposal through a life of learning, but this is not to say that there isn’t more to learn and develop. Dr. Similarly, when developing capability within individuals, we need to remember that we, too, are systems. In the realm of leader (or rather, people) development, it sometimes seems that there is always the next big thing: The Key Skill Every Leader Should Grow.
Developing ourselves in a piecemeal, mechanistic way can be as exhausting as plate spinning. POUVOIR ET LEADERSHIP.pdf (Objet application/pdf) Sur-gestion et sous-management (BARON) CEO : A Day In The Life Of An Inc 500 CEO (Infographic) Promotion : qui ne dit mot ne consent pas toujours. Il est bon de le rappeler : un salarié peut refuser une promotion assortie d'une augmentation de sa rémunération. Une situation qui n'est pas un cas d'école comme en attestent les décisions régulièrement rendues sur ce sujet dont, récemment, par la cour d'appel d'Aix-en-Provence. L'employeur ne doit pas omettre de recueillir l'accord exprès du salarié.
Une promotion arbitraire. Patrons & syndrome d'ICARE (LUGAN) La réussite aidant, certains patrons finissent par croire qu’ils détiennent la vérité et font fi des conseils de leurs collaborateurs.
A force de ne plus vouloir entendre, ils ne voient plus les dangers. Et c’est la chute. Quelles sont les mesures à prendre pour échapper au syndrome d’Icare ? « Je n’ai pas vu venir le danger. Fort de mes succès, j’ai conduit mon entreprise à la ruine », témoigne avec amertume, Jean, ancien PDG d’un groupe international de transport. A trop vouloir nourrir son ego, le dirigeant perd de sa clairvoyance et court inéluctablement à l’échec. Un comité de direction renforcé. La deuxième mesure concerne le système de décision qui doit être clairement défini afin que le reste du comité de direction, organe moral de fait, s’oppose à la toute puissance du dirigeant. Un comité de direction temporaire. Diriger une entreprise, c’est faire preuve de courage en acceptant ses limites.
Encadré Pour en savoir plus. Fou de pouvoir et de sexe - Bohler (2011 oct) Pour être un bon dirigeant, acceptez l’incertitude - Joichi Ito (MIT) (2011 oct) Au sommet Think global d’IBM à New York, le directeur du MIT Media Lab Joichi Ito a invité les dirigeants à adopter la sérendipité. « Les dirigeants sont surévalués. » C’est sur ces mots que Joichi Ito, directeur du MIT Media Lab, a commencé sa présentation au sommet mondial des dirigeants Think d’IBM à New York, déclenchant les rires et peut-être le courroux de quelques détenteurs de MBA.
Joichi Ito est monté seul sur scène pour s’interroger ouvertement sur la valeur du titre de « dirigeant » à une époque où bon nombre d’entreprises moins hiérarchiques ont prouvé leur valeur via une technologie connectée. Les exemples de Mozilla (Firefox) et Wikipédia « Nous pensons que ce qui gouverne le monde, c’est l’intérêt personnel éclairé. C’est faux: en réalité, c’est la collaboration. » À Wikipédia, a-t-il indiqué, la communauté pousse ses membres vers des rôles de dirigeant. Accepter le chaos mais ne jamais être totalement satisfait Mais si vous leur donnez un projet physique à mener? Stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers - Lugan (2011 oct) « J’ai été nommé manager car j’avais une solide expertise technique.
Je pensais que cela suffirait à encadrer une équipe », nous raconte Charles, responsable juridique au sein d’un groupe bancaire. Penser que la seule compétence technique puisse suffire à manager une équipe est une erreur communément partagée par les directions d’entreprise. Dans les faits, un bon commercial fait rarement un bon responsable des ventes.
Pour combler cette lacune, certaines directions proposent à leurs cadres nouvellement nommés des formations aux techniques de management : communication, conduite d’entretien, animation de réunions, etc. Quid des anciens ? Les compétences acquises s’avèrent peu utiles, quand le manager n’est pas stable émotionnellement. . « Six mois après ma nomination, j’ai du mettre en œuvre un changement d’organisation du travail au sein de mon service. Alors que faire pour donner à nos cadres cette compétence essentielle ? L'innovation par la sérendipité implique un état d'esprit de partage - Gabillet (2001 sept) Xavier FONTANET (BLOG) Essilor.