Managers et paradoxes. Le manager et le paradoxe La gestion des paradoxes dans le cadre du développement des leaders Introduction Dans un nombre de publications récentes, la pratique du manager est présentée comme un abîme de contradictions.
Le manager d’aujourd’hui doit disposer de compétences souvent incompatibles. Quinn (1991) parle de ‘valeurs compétitives’ et décrit des couples de valeurs opposées qui se contrebalancent. Van Muyen (2003) signale le paradoxe du changement : plus on change, plus c’est au détriment de la capacité innovatrice d’une entreprise. En 2001, j’ai décrit cinq paradoxes rencontrés dans la pratique quotidienne du manager.
Pour répondre à cette contradiction inhérente, certains auteurs (Kouzes & Posner 1995, Fijlstra & Wullings 1996) proposent une distinction entre gestionnaire et dirigeant : le gestionnaire s’occupant surtout de la gestion, tandis que le dirigeant est chargé de formuler une vision pour l’avenir et d’inspirer la motivation du personnel. Qu’est-ce qu’un paradoxe ? Spirit. Le blogue de la Symbiocratie™ Www.psy-online.tv/psychologie/votre-rapport-gratuit-avec-tout-pour-reussir-sa-vie-et-changer-de-vie.pdf. Assertivité et leadership. SWOT online.
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Pourquoi adhérer à MOM 21 ? MOM 21 se veut un centre de ressources, de partage, de promotion et de co-construction du management du XXIème siècle. MOM 21 est un lieu ouvert à tous ceux et celles qui partagent nos ambitions, nos valeurs, nos projets, de quelque horizon qu’ils viennent : entreprise, consulting, formation, conférence, économie, sociologie, psychologie du travail …. Pour garder notre indépendance et la liberté dans nos orientations, nous concentrons nos sources de financement essentiellement sur les adhésions et les services à destination des entreprises, des collectivités et des consultants. L’intelligence collective : un nouveau leadership. Dans un monde incertain, changeant, global et ultra connecté, les modes de leadership traditionnels qui intronisaient un chef clairvoyant, omniscient et omnipotent, une hiérarchie affirmée et un mode d’information descendant ne sont plus vraiment réalistes ni souhaitables.
Conduite de changement : comment changer sans échouer ! Aujourd'hui, l'entreprise doit-elle toujours être prête à s'adapter ?
Elle doit pouvoir être en permanence en mouvement, face à l'incertitude des lendemains, pour ne pas subir les changements. Il convient de préparer les mentalités à toujours évoluer, à tous les niveaux de l'organisation et d'être capable de saisir les signaux de son environnement. Cela impacte la vision d'avenir que le dirigeant transmet à ses collaborateurs et les collaborateurs eux-mêmes, qui doivent miser sur leurs compétences plutôt que sur leur métier, pour rester dans le mouvement.
Quels pièges doit-elle éviter pour changer ? Les deux pièges les plus fréquents sont d'une part la recherche de perfection, c'est-à-dire attendre d'avoir un plan parfait pour changer, d'autre part, le déni de la perte par les décideurs. La résistance au changement peut-elle créer une dynamique ? Oui, car la résistance au changement produit une énergie à réinvestir dans la critique constructive. Sept leviers pour atteindre l’excellence opérationnelle dans les services financiers. Ce modèle pragmatique né dans les années 50 sous l’impulsion de Toyota puis théorisé au MIT (Massachusetts Institute of Technology) vise à obtenir une satisfaction client optimale tout en luttant contre toute forme de gaspillage.
Initialement conçue pour l’industrie, cette quête du Graal est de plus en plus appliquée dans le monde des services où elle se caractérise principalement par l’optimisation des processus opérationnels et un management plus proche et donc plus efficace des collaborateurs. Dans un contexte de crise, les principes du Lean sont autant de pistes à explorer par les institutions financières qui sont confrontées à 2 enjeux majeurs : l’optimisation du triptyque coûts – qualité – délais et la mise sous contrôle des risques opérationnels. Nous vous livrons ici 7 éléments favorisant l’accroissement de la performance et l’initiation du cercle vertueux de l’amélioration continue. 1) Élaborez votre vision… Et rendez-la tangible à tous les niveaux 3) Rendez visible l’invisible.
Management: les cinq tendances de 2014. Connaissant mieux le fonctionnement de son cerveau, soucieux de développer le travail collaboratif, inventif pour venir à bout des problèmes et bienveillant, le management ne devra toutefois pas perdre de vue le sens de sa mission en 2014 : fixer des objectifs à atteindre sans brûler les étapes. 1.
Le neuro-management La question de l'apport des neurosciences au management commence à se frayer un chemin dans l'Hexagone. Développée aux Etats-Unis sous l'impulsion entre autres d'Antonio Domasio, professeur de neurobiologie à l'université de Caroline du Sud ou de Baba Shiv, professeur de marketing à Stanford Graduate School of Business, elle permet notamment d'étudier la place des intuitions dans le management. " Nous conduisons de plus en plus de travaux associant neurologues, biologistes et chercheurs en sciences sociales ", souligne Christophe Haag, enseignant-chercheur à l'EM Lyon, qui travaille notamment sur les émotions. 2. 3. 4. 5.