Etats de stress aigu reconnus en accident du travail (PEZE) Idéologie de la compétence : l'éducation doit apprendre à penser (GAUCHER & MEIRIEU) Dans quelle mesure l'évolution de nos sociétés ébranle-t-elle les conditions de possibilité de l'entreprise éducative ?
Marcel Gauchet : Nous sommes en proie à une erreur de diagnostic : on demande à l'école de résoudre par des moyens pédagogiques des problèmes civilisationnels résultant du mouvement même de nos sociétés, et on s'étonne qu'elle n'y parvienne pas... Quelles sont ces transformations collectives qui aujourd'hui posent à la tâche éducative des défis entièrement nouveaux ? Ils concernent au moins quatre fronts : les rapports entre la famille et l'école, le sens des savoirs, le statut de l'autorité, la place de l'école dans la société. A priori, famille et école ont la même visée d'élever les enfants : la famille éduque, l'école instruit, disait-on jadis.
En pratique, les choses sont devenues bien plus compliquées. Aujourd'hui, la famille tend à se défausser sur l'école, censée à la fois éduquer et instruire. P. M. Salarié : un ennemi à fragiliser et à isoler (Itw de LINHART) Basta !
: Dans de nombreuses entreprises et secteurs, de France Télécom à Renault, du secteur bancaire à l’Éducation nationale, le travail souffre. Pourquoi ? Danièle Linhart [1] : Le travail a perdu de sa dimension socialisatrice et citoyenne. Depuis une vingtaine d’années, nous assistons à une individualisation systématique de la relation de chacun à son travail, de la gestion des salariés et de l’organisation du travail. C’est une remise au pas idéologique des salariés autour de dimensions qui sont de l’ordre du narcissisme, de la focalisation sur soi : relever des défis, se mettre en concurrence avec les autres, montrer qu’on est le meilleur, viser l’excellence, se réaliser dans le travail.
En quoi consiste cette modernisation du management, cette « néo-taylorisation » de la production ? Mobbing: une stratégie illicite pour arriver à ses fins. Gabriella Wennubst s'intéresse au mobbing depuis ses études en droit à l'Université de Neuchâtel, en Suisse.
Avocate de barreau et chercheuse, elle vient tout juste de faire paraître Mobbing. Syndrome du rescapé. Le syndrome du rescapé Les réorganisations entrainent toujours de nombreuses pathologies.
La moins médiatisée et pourtant la plus fréquente et la plus dangereuse est le syndrome du « survivant ». Pour limiter son impact des solutions existent. Assis au fonds de son fauteuil Jacques pense amer à ses copains, partis depuis trois mois, et à cette nouvelle vie ou tous ses repères sociaux ont volé en éclat. « Je me sens seul et désemparé. Tout est à reconstruire. Là où les survivants de licenciements et de situations extrêmes se rejoignent, c’est sur le plan du cheminement psychologique et des émotions. Ce type d’attitudes intérieures conduit les rescapés à des comportements d’évitement du risque ou à une tendance à blâmer les autres. S’occuper des survivants. La présence effective des managers sur le terrain est une autre manière de limiter ce sentiment de survivance. La troisième solution est de montrer aux survivants qu’ils sont importants. Pour en savoir plus. Sur-gestion et sous-management (BARON) Management : le grand malaise (C. de GASTINES)
Certains managers sont-ils allés trop loin en manageant par le stress ? Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie à l'université d'Evry, analyse les enjeux du débat public autour du management. 1/ Est ce que la crise économique va changer le management durablement ? C'est à dire modifier les organisations du travail, les relations humaines ? Le management est-il ou va-t-il devenir plus brutal ? Techniques de Management Pathogènes Psychologie & Management - Souffrance et Travail. Le créatif fait un piètre manager. Les salariés les plus créatifs ne font pas nécessairement les meilleurs managers.
C'est ce qu'ont tenté de prouver trois chercheurs de l'université de Pennsylvanie, de la Cornell University et de l'Indian School of Business (1). Près de 300 salariés de la succursale indienne d'une multinationale ont été poussés par l'entreprise à laisser parler leur esprit créatif. Une cinquantaine de leurs collègues devaient noter de 1 à 7 leur potentiel créatif et managérial, sur des items comme "assimiler les talents du leader", "progresser vers des postes à responsabilités" ou "devenir un modèle pour les collègues"...
Il en ressort que les plus créatifs sont majoritairement perçus comme de piètres leaders. Les pragmatiques mieux perçus que les innovateurs La seconde expérience menée par les chercheurs concernait près de 200 étudiants américains divisés par moitiés en "évaluateurs" et en "innovateurs" . (1) "Recognizing Creative Leadership", Jennifer Mueller, Jack Goncalo et Dishan Kamdar, 2011.