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Chap 5 composantes du diagnostic

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Youtube. Analyse SWOT. SWOT Facebook. Le diagnostic interne – Analyse des ressources de l’entreprise. Les entreprises de toute taille se doivent de prendre en compte le facteur humain dans leur gestion – ce n’est plus à démontrer.

Le diagnostic interne – Analyse des ressources de l’entreprise

L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences , de la chaîne de valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale. Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. Il va de soi que la démarche doit s’inscrire dans une logique « gagnant/gagnant » à la fois pour l’entreprise et pour ses salariés.. I – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise A – Evaluer les ressources internes de l’entreprise 1 – Les Ressources humaines 2 - Les Ressources physiques Il s’agit ici d’apprécier le degré de modernité des équipements, les capacités de production, le potentiel inutilisé, la productivité réelle du matériel etc.. 1. Le diagnostic externe – Analyse de l’environnement de l’entreprise. On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit.

Le diagnostic externe – Analyse de l’environnement de l’entreprise

L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales). L’entreprise doit surveiller de manière permanence l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les risques de « cassures » technologiques (apparition d’ innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc…). Cette surveillance (ou veille) se fait à l’aide des SIM (Systèmes d’Information Marketing) alimentés en données provenant des forces de vente, des distributeurs, ou des organismes professionnels.

Outils de veille gratuits. "Le numérique n'a pas été pris au sérieux par les responsables de Kodak" Le Monde.fr | • Mis à jour le | Par Elise Barthet François Sauteron a travaillé trente-trois ans chez Kodak, entre 1956 et 1990.

"Le numérique n'a pas été pris au sérieux par les responsables de Kodak"

Il est l'auteur de La Chute de l'empire Kodak, publié en 2010 aux éditions L'Harmattan. Depuis sa création en 1880 jusque dans les années 1990, Kodak a régné sur la photographie. Pourquoi l'entreprise a-t-elle raté le tournant du numérique ? Le cœur de métier de Kodak est longtemps resté la chimie. D'autres erreurs ont-elles été commises ? A deux reprises, au moins, Kodak a tourné le dos à des innovations, qui ont fini par lui coûter cher.

Du lecteur CD de photos à l'imprimante EasyShare, l'entreprise a pourtant investi dans le numérique... Oui, mais c'est arrivé trop tard. D'autres légendes de l'image, comme Leica, ont réussi à se redresser après avoir évité de peu la banqueroute. C'était une entreprise à la fois très ample et très spécialisée, qui manquait terriblement de souplesse. La matrice SWOT : identifiez vos 
avantages compétitifs,
 présents et à venir - Dossiers - Carrière & Management. Cette méthode née à Stanford est un outil d’aide à la décision idéal pour un lancement ou un plan marketing.

La matrice SWOT : identifiez vos 
avantages compétitifs,
 présents et à venir - Dossiers - Carrière & Management

Objectif : définir une stratégie à partir d’une grille d’analyse à quatre entrées. SWOT, pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Cet acronyme anglo-saxon désigne un modèle analytique conçu par l’université américaine de Stanford dans les années 1960. Les chercheurs, au départ, voulaient étudier le fonctionnement des entreprises les plus prospères des Etats-Unis.

Leurs travaux ont mis en lumière un sacré problème : même chez ces groupes puissants, 35% des objectifs n’étaient jamais atteints. Pour aider leurs dirigeants à définir des objectifs plus adaptés, et donc à prendre de meilleures décisions, les professeurs ont conçu cette matrice, qui synthétise les principaux éléments qui influent sur un choix stratégique. Pour remplir ce tableau, interrogez-vous.