Liste der Controllinginstrumente. Innerhalb des Controlling werden die verschiedensten Instrumente (auch aus anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre) genutzt.
Operatives Controlling[Bearbeiten] Das operative Controlling dient der Sicherung der Liquidität eines Unternehmens. Es ist daher etwas kurzfristiger angelegt als das strategische Controlling. Es betrachtet die Faktoren Erlöse, Kosten, Zeit und Qualität. Kostenmanagement[Bearbeiten] Objekte der operativen Istkostenverrechnung und Planung Verfahren zum Soll-/Istvergleich und Verhaltenssteuerung Spezifisch differenzierte Sichtweisen sind Ertrags- und Deckungsbeitragsmanagement[Bearbeiten] In der Ertragsrechnung werden die Erlöse nach Produkten, Organisationseinheiten, und Kundensegmenten registriert. Investitionsmanagement[Bearbeiten] Qualitätsmanagement[Bearbeiten] Zeitmanagement[Bearbeiten] Strategisches Controlling[Bearbeiten] Die Unternehmensanalyse[Bearbeiten] Die Unternehmensanalyse untersucht die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens.
McKinsey-Portfolio. Das McKinsey-Portfolio (auch Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio oder Neun-Felder-Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen und wurde von der Unternehmensberatung McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt.
Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Im Gegensatz zu dieser berücksichtigt das McKinsey-Portfolio sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren. Außerdem können in diesem Portfolio mehr als nur zwei Erfolgsfaktoren betrachtet werden. Aufbau des Portfolios[Bearbeiten] Das McKinsey-Portfolio Das McKinsey-Portfolio besteht aus neun Feldern, womit präzisere Aussagen getroffen werden können als bei der klassischen Vier-Felder-Matrix (s.BCG-Matrix).
Zur Aufteilung des Portfolios müssen Trennlinien gefunden werden. Sowie. Produktlebenszyklus. Der Produktlebenszyklus ist ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre und beschreibt den Prozess zwischen der Markteinführung bzw.
Fertigstellung eines marktfähigen Gutes und seiner Herausnahme aus dem Markt. Dabei wird die „Lebensdauer“ eines Produktes in mehrere Phasen unterteilt, die die Hauptaufgaben der aktiven Produktpolitik im Rahmen des Lebenszyklus-Managements (engl. life cycle management) darstellen. Der Produktlebenszyklus gilt in den meisten Fällen nur für Konsumgüter. Für Innovationen sollte der Technologielebenszyklus (TLC) zu Rate gezogen werden. Im Folgenden wird zunächst der typische Funktionsverlauf der Lebenszyklusmodelle aufgezeigt und ein Grundmodell aufgestellt.
Lebenszyklusmodelle[Bearbeiten] Typischer Funktionsverlauf der Wachstums- und Sättigungsmodelle Neben Diffusionsmodellen beschreiben Lebenszyklusmodelle Wachstums- und Sättigungsprozesse. 7-S-Modell. Das 7-S-Modell stellt eine Unternehmung durch sieben Kernvariablen dar, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen seitens einer Beratung bieten.[1] Ursprünglich als Tool für externe Unternehmensberater konzipiert, kann das Modell auch als Unternehmensführungskonzept zur Gestaltung einer Unternehmung und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.
Entwicklung[Bearbeiten] Das Modell wurde in den 1970ern maßgeblich von den damals als Unternehmensberatern bei McKinsey tätigen Richard Pascale, Tony Athos, Tom Peters und Robert H. Waterman jr. entwickelt. Es wird daher auch manchmal McKinsey 7-S-Model genannt. Anstoß zur Arbeit an dem Thema Unternehmenserfolg gab eine Besprechung im Sommer 1978.[2] (siehe auch Erfolgsforschung, Strategische Erfolgsfaktoren und kritische Erfolgsfaktoren) Im Zuge der zunehmenden Globalisierung gewann auch das Thema Interkulturelle Führung an Aufmerksamkeit.
Inhalt des Modells[Bearbeiten] BCG-Matrix. Aufbau des Portfolios[Bearbeiten] Der Gedanke des Produktlebenszyklus geht durch die Abbildung des realen zukünftigen Marktwachstums auf der Ordinate ein.
Das soll die Umweltdimension darstellen. Der relative Marktanteil ergibt sich aus der Relation des eigenen Marktanteils zu dem des stärksten Konkurrenten: bzw. Zur Aufteilung des Portfolios müssen Trennlinien gefunden werden. Normstrategien[Bearbeiten] Die Produkte oder Geschäftseinheiten eines Unternehmens werden nun anhand ihrer Werte einem der vier Bereiche zugeordnet. Es ist aber nicht nur wichtig, die einzelnen Produkte anhand der Normstrategien zu beurteilen, sondern auch das gesamte Portfolio in Augenschein zu nehmen.